Gdy firma GFMP Management Consultans, badając opinie pracowników, pyta w dużych firmach, jak dowiadują się o planowanych niekorzystnych zmianach, duża część odpowiada, że przede wszystkim z plotek. Bo szefowie firm często boją się podawać złe wiadomości. Po prostu nie wiedzą, jak mówić ludziom o problemach firmy, przejęciu jej przez inną spółkę czy zamknięciu nierentownych działów. Uważają, że skoro nastroje są złe, to po co je pogarszać.

— Psychologiczną reakcją w sytuacji powoli narastającego zagrożenia jest zaprzeczenie — do chwili, gdy zagrożenie staje się ewidentne i nie można mu już zaprzeczać. Wtedy pojawia się lęk. A ten wywołuje dwie możliwe reakcje: znieruchomienia lub ucieczkę. Zarządzający w kryzysie zamykają się w sobie, ignorują kolejne sygnały zagrożenia, brną w niekontrolowaną sytuację, nie komunikując się z otoczeniem. Zaczynają się orientować na indywidualne przetrwanie — wyjaśnia Krzysztof Tarka, psycholog, partner w firmie doradczej Tarka Executive’s, właściciel marek doradczych Main i Executive.

A takie zachowanie wywołuje efekt kaskady: ludzie na kolejnych, odsuniętych od decydentów poziomach zarządzania są coraz bardziej zestresowani i niedoinformowani.

Uwaga plotka

Co się dzieje dalej? Komunikacją między pracownikami zaczyna rządzić plotka.

— Informacje, często wyolbrzymione, fałszywe, z nieformalnego obiegu, stają się podstawą decyzji indywidualnych, grupowych i — w konsekwencji — biznesowych — zauważa Krzysztof Tarka.

Taka "dyskomunikacja" na ogół pogarsza sytuację w firmie i jej pozycję na rynku. Brak wytłumaczenia, co się dzieje, pogłębia przerażenie ludzi i kryzys. Szefowie tracą kontrolę nad otoczeniem, którym mają zarządzać. I jeśli nawet w końcu zdecydują, że trzeba porozmawiać z załogą, to często bywa za późno.

— Najczęstszy błąd w komunikacji kryzysowej to przekazywanie pracownikom komunikatów, gdy nie ma już innego wyjścia, a kryzys w firmie już się zaczął. Ludzie wtedy nie wierzą w powodzenie zmian. Stają się cyniczni, lepsi szukają pracy — informuje Alexandra Kazimierski, business development director firmy doradczej dk Executive Search.

Zdaniem Wojciecha Kurdy z GFMP Management Consultans brak należytej komunikacji jest odbierany przez ludzi jako ich lekceważenie. Powoduje ich nieufność. Zarząd traci autorytet i wiarygodność. Ci, którzy tak postępują, niech nie liczą na większe zaangażowanie pracowników w przyszłości, nawet gdy kryzys szybko minie.

— Przy zwolnieniach grupowych firmy boją się, że ludzie masowo pójdą na chorobowe i nie przyjmą wypowiedzeń. Dlatego pewnie wolą akcję z zaskoczenia. Ale to "zaskoczenie" trzeba połączyć ze spotkaniem zarządu z pracownikami, z otwartą komunikacją, przedstawieniem strategii przetrwania firmy w kryzysie i planu zwolnień, jeśli takie są planowane — zaleca Alexandra Kazimierski.

Potrzebne scenariusze

Wyprzedzenie plotek wymaga od decydentów sporego wysiłku. Muszą przemyśleć możliwe scenariusze zdarzeń, ustalić strategię działania. Ktoś musi wyjść do ludzi i zakomunikować im złe wieści. Kto?

— Osoby decyzyjne i dobrze zorientowane w sytuacji. Pracownicy będą pytali i nie będą to pytania łatwe. Najlepiej, gdy porozmawia z nimi przedstawiciel zarządu. Musi powiedzieć, że kierownictwo kontroluje sytuację i ma plan działań, które pozwolą pokonać problemy — wyjaśnia Wojciech Kurda.

Czasem szefowie w trudnych chwilach przekazują zbyt ogólne informacje. Mówią: "nasza firma musi zmierzyć się z kryzysem", "musimy poprawić wyniki", "będziemy cięli budżet".

— A pracownicy nie wiedzą, co z tego wynika dla nich. Warto im pokazać i objaśnić wskaźniki biznesowe. Wytłumaczenie przyczyn zmian pozwala ludziom lepiej zrozumieć sytuację i sprawia, że przyszłość staje się mniej nieprzewidywalna. Pracownicy powinni rozumieć zmiany, bo tylko wtedy mogą je zaakceptować i nie stracić zaangażowania — dodaje Wojciech Kurda.

Otwarte mówienie o problemach, gdy jest podane w sposób rzetelny, wcale nie musi demotywować ludzi. Alexandra Kazimierski, która uczestniczyła w likwidacji dwóch spółek, opowiada, że ich pracownicy od początku znali sytuację.

— Niektórzy odeszli, ale większość kluczowych ludzi została. Oczywiście, potrzebna była "marchewka", by zostając, nie stracili na tym. Ale przyjmowałam także na umowy czasowe nowych pracowników. I wszyscy mieli świadomość, kiedy skończy się nasza współpraca — wyjaśnia Alexandra Kazimierski.

Krzysztof Tarka pracował z zarządem firmy, która stanęła wobec wrogiego przejęcia. Jego głównym zadaniem było wyrwanie szefów ze stanu ucieczki lub znieruchomienia.

— Jak mówi Rudolf Giuliani, jednym z kluczowych elementów przywództwa jest zarządzanie strachem — swoim i ludzi — poprzez tworzenie scenariuszy radzenia sobie z czynnikami, które go wywołują — komentuje Krzysztof Tarka.