Employer branding tak, ale pod warunkiem

Materiał partnera
opublikowano: 01-10-2018, 11:26

Obiecali, a nie dali to dużo gorsza sytuacja od – mogłoby być lepiej, ale w sumie to nikt niczego nie obiecywał. Na rynku funkcjonują firmy, które wykreowały wspaniałą atmosferę do pracy i rozwoju, ale się nie reklamują, są też takie, gdzie dzieje się źle, a działania marketingowe pokazują pozytywny obraz w mediach. Prawda prędzej czy później wyjdzie na jaw, a ta negatywna prawda może być dla firmy destrukcyjna.

Weź udział w konferencji "Employer Branding w praktyce", 6-7 grudnia 2018 r., Warszawa >>

Można by wnioskować, że możemy zacząć kampanię employer brandingową, kiedy nabierzemy pewności, że nasza organizacja wypracowała takie środowisko pracy, w którym nie dzieje się ludziom nic złego. To piękna perspektywa, ale niestety niemożliwa przy organizacjach zatrudniających setki albo tysiące osób.

Co determinuje moment, w którym możemy wyjść na rynek z informacją, że praca u nas to dobra oferta? Wszystko rozbija się o silny HR, komunikujący i walczący o stawianie wartości na pierwszym miejscu. Wszystko rozbija się o odpowiednie przywództwo, w którym pracownik nie jest narzędziem. Najlepiej by było, gdyby HR i menadżerowie stanowili jeden głos i stanowczy opór, gdy granice zaczynają być przekraczane. Żeby przedstawić nasz brand jako pożądany na rynku musimy nabrać pewności, że przynajmniej postawy skrajne, niszczące zaangażowanie pracowników mamy w organizacji wyeliminowane. Bez badań tego się nie dowiemy. Badania zaangażowania, satysfakcji i wdrożona procedura zgłaszania naruszeń kodeksu pracy czy kodeksu etycznego może nam w tym pomóc. Tam, gdzie wynik badań pokazuje niski poziom zaangażowania i satysfakcji zwykle źle się dzieje na linii menadżer- pracownik.

Komunikacja z pracownikiem…

Szkoląc i udzielając wykładów biznesowych dla pracowników różnych branż wiem, że pozyskanie pracownika staje się coraz trudniejsze. Utrzymanie i zatrudnienie pracowników to częsty temat rozmów jakie prowadzą ze mną zarządy firm. Proponuję, żeby stawiać sobie bardziej ambitny cel- nie tyle zatrudnienie i utrzymanie pracowników, ale budowanie takich relacji z pracownikiem, aby on stał się ambasadorem pracodawcy.

Chciałbym się podzielić przykładem zachowania lidera, który może pomóc w kreowaniu odpowiedniej relacji na linii menadżer- pracownik.

Wiele lat temu pracując na stanowisku Dyrektora Oddziału Budownictwa Drogowo- Mostowego w korporacji budowlanej Skanska, byłem świadkiem rozmowy, która mnie sporo nauczyła. Działo się to na budowie Estakad Bielańskich w Warszawie, którą odwiedził zarząd Skanska A.B.

W pewnym momencie prezes firmy na cały świat, zaczął rozmawiać z moim pracownikiem- znałem go, starszy pan pracujący przy łopacie. Rozmawiała osoba będąca na najwyższym szczeblu organizacji, z osobą na najniższym. Prezes był w stosunku do niego bardzo otwarty, zachowywał się tak jakby nie dzieliło ich aż 11 szczebli organizacji:

  • dzień dobry, jak długo pracujesz w firmie?
  • wiele lat
  • czy pracowałeś kiedyś dla konkurencji?
  • tak (wymienił dwie firmy)
  • co oni robią lepiej od nas?
  • (wymienił parę rzeczy)
  • co byś poprawił na tej budowie?
  • (wymienił jedną rzecz)

Nagle do prezesa zadzwonił telefon. On wyciszył dzwonek i go nie odebrał. Rozmawiali dalej. Zadzwonił znowu i znowu ta sama reakcja. Pytał jeszcze o rodzinę, życzył powodzenia i pożegnali się.

Odszedł kawałek i powiedział do nas- przepraszam, ale ja muszę oddzwonić. Okazało się, że dzwonił prezes firmy, która wtedy zlecała nam budowę takiego sklepu w Warszawie, który się nazywa… Złote Tarasy- jednej z największej tego typu inwestycji realizowanej wtedy w Europie.

Raz, że nie odebrał telefonu, bo rozmawiał z drugim człowiekiem, ale jeszcze ważniejszy był fakt, że człowiek z taką wiedzą, zajmujący takie stanowisko, pytał pracownika - co można poprawić w firmie. Chciał się dowiedzieć co on jako prezes firmy zatrudniającej 55 tysięcy pracowników może poprawić.

Mam nadzieje, że ten przykład coś podpowie, jak budować relacje, a budować trzeba ciągle i nigdy nie można powiedzieć, że kodeks etyczny został wdrożony, albo że zakończyliśmy etap budowania kultury organizacyjnej. To trzeba robić cały czas to jest ciągła droga.

Autor: Piotr Cieszewskim trener przywództwa, profesjonalny mówca, menadżer w korporacji budowlanej i zdobywca Mount Everest

Sprawdź aktualne konferencje „Pulsu Biznesu” >>

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Materiał partnera

Być może zainteresuje Cię też:

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Inne / Employer branding tak, ale pod warunkiem