Różne spojrzenia

Jak podkreśla prezes IBR, do tej pory wszystkie rankingi i metody oceny firm rodzinnych proponowane na polskim rynku skupiały się właśnie wokół aspektów finansowych i wskaźników ekonomicznych.

— Takie podejście jest nieadekwatne do DNA rodzinnych spółek, ich funkcjonowania i oceny ich potencjału — uważa Adrianna Lewandowska.

— Rzeczywiście, firmy rodzinne mają zupełnie inne spojrzenie na biznes niż pozostałe spółki — przyznaje Adam Tępiński, członek zarządu i współwłaściciel firmy Ceramika Paradyż.

A warto pamiętać, że takie spółki stanowią dużą część polskiego biznesu. W zależności od przyjętej definicji ich liczba sięga od 828 tys. (spółki, które same o sobie mówią, że są rodzinne), do 2,2 mln (własność większościowa w rękach jakiejś rodziny).

— Biorąc pod uwagę liczebność, wagę i wyjątkową kulturę organizacyjno-zarządczą familijnych biznesów, zastanawia dotychczasowy brak narzędzi oceny ich efektywności. Nie ma strategicznego modelu, który weryfikowałby zasadność podejmowanych działań przez przedsiębiorców z perspektywy właścicielskiej, a więc takiego, który uwzględniałby podmioty rodzinne — mówi Adrianna Lewandowska.

Dodaje, że stworzony przez nią model Beliefs to pierwszy krok w stronę uzupełnienia tej luki i stworzenia wiarygodnego ratingu oceny kondycji firm rodzinnych. Model ten analizuje kilka obszarów istotnych dla rodzinnych spółek. Uwzględnia wartości ekonomiczno-pragmatyczne, które są konieczne do utrzymania i połączenia różnych podsystemów organizacyjnych w takich spółkach, a także etyczno-społeczne i emocjonalno-rozwojowe. W celu zweryfikowania wartości dominujących w rodzinnych spółkach IBR przebadał stosunek do nich 2210 respondentów z 371 firm rodzinnych. Z badania wynika, że wartości założycieli i ich rodzin mocno wpływają na sposób działania firmy, jej kulturę organizacyjną, podejmowane decyzje i sposób rozwiązywania konfliktów. Jednak generalnie różnym grupom działającym w ramach familijnych biznesów (udziałowcom, członkom rodziny, pracownikom, zatrudnionym członkom rodziny itd.) brakuje jednolitego spojrzenia, jeśli chodzi o rozwój i przyszłość firmy.

— W podmiotach, w których te wszystkie grupy mają podobny punkt widzenia, rentowność jest wyższa. To pokazuje, że jeżeli rodziny nie dojdą do porozumienia w kwestiach dotyczących ich wartości, kultury organizacyjnej firmy i strategii biznesowej, nie ma co liczyć na rozwój i osiąganie dobrych wyników — mówi Adrianna Lewandowska.

— Im większa harmonizacja w biznesie, tym większe szanse na sukces — przyznaje prof. Jan Klimek ze Szkoły Głównej Handlowej.

Jego zdaniem badanie pokazuje także wyraźnie, że za decyzjami strategicznych firm rodzinnych często stoją inne zmienne niż logika biznesowa.

— Decyzje, które zapadają w firmach rodzinnych, często nie mają uzasadnienia w analizie strategicznej ani racjonalności ekonomicznej — podkreśla prof. Jan Klimek.

Połowa firm choruje

Według badania tylko 17 proc. sukcesorów uważa, że w firmie realizowana jest właściwa polityka zrównoważonego rozwoju, a jednocześnie większość z nich twierdzi, że to bardzo ważny aspekt działalności. Ponadto 70 proc. sukcesorów brakuje w spółce odczuwalnego zaangażowania pracowników wszystkich szczebli, którzy mieliby większy wpływ na efektywność biznesu. Do tego aż 55 proc. rodzin biznesowych uważa, że relacje, które panują w ich rodzinach, wymagają zdecydowanej poprawy i wzmocnienia.

— To oznacza, że w przypadku więcej niż połowy rodzin biznesowych daleko jest do zdrowych relacji. A wszyscy badani są zgodni co do tego, że właśnie one przekładają się na pozytywne stosunki w firmie — mówi Adrianna Lewandowska.

Sprawdź program "I Forum na Wzgórzach - Biznes rodzinny", 14-15 maja 2020, Warszawa >>