Główne wnioski z ubiegłorocznego raportu

opublikowano: 15-12-2016, 22:00

 1. Dlaczego warto mówić o polskim stylu zarządzania?

µ Przedsiębiorstwa zmieniły się w ostatnich latach znacząco — duże polskie firmy są średnio 2,5-krotnie większe pod względem przychodów i 5,4-krotnie bardziej rentowne niż 15 lat temu. Ponadto spadek tempa przychodów (4,9 proc. w latach 2009-14 vs 9,7 proc. w latach 2000-08) i rentowności (3,8 proc. w 2014 r. w porównaniu z 4,5 proc. w 2011 r.), w połączeniu z coraz silniej odczuwalną wymianą pokoleniową (coraz więcej reprezentantów pokolenia Y) powoduje, że polskie firmy stają przed nowymi wyzwaniami zarządczymi.

µ Zmieniają się także zarządzający polskimi firmami — profil „nowo powołanego” menedżera ewoluuje dużo bardziej — jest 4,5-krotnie więcej kobiet, menedżerowie są dużo lepiej wykształceni i lepiej „uzbrojeni” w międzynarodowe doświadczenia zawodowe (odpowiednio zmiana o 19 i 17 pp.).

Jaki jest polski styl zarządzania?

Polski menedżer ma silne fundamenty.

µ Uwarunkowania rynkowe

µ Dobrze zna rynek — osiągnął na nim sukces

µ Jest zorientowany na wynik

µ Widzi presję na marżę, ale jest gotowy do działania i poszukiwania nowych rozwiązań

µ Styl i rola lidera

µ Pewny siebie oraz możliwości swojej firmy (vs konkurenci w sektorze)

µ Skuteczny w egzekwowaniu celów

µ Stawia na długotrwałe zaangażowanie pracowników

µ Kultura i zachowania w organizacji

µ Pokonuje polskie „tego nie da się”

µ Wierzy, że efektywnie motywuje swój zespół do działania i dyscypliny wdrożeniowej

µ Tworzy środowisko sprzyjające zrozumieniu potrzeb klientów

2. Jakie wyzwania stoją przed polskimi zarządzającymi i w jakim stopniu są oni na nie gotowi?

Zidentyfikowano pięć obszarów priorytetowych:

µ Szukanie nowych ścieżek wzrostu

µ Potrzeba innowacyjności — konkurowanie nie tylko niską ceną

µ Niskie marże — presja na rentowność

µ Niewykorzystany potencjał ekspansji zagranicznej

µ Nowy rytm sprzedażowy

µ Ciągle niska efektywność procesów zarządzania sprzedażą

µ Organizacja zadaniowa

µ Zwiększenie dyscypliny wdrożeniowej i zadaniowego trybu pracy

µ Efektywny zespół

µ Efektywniejszy proces uczenia się na błędach i podejście do ryzyka

µ Zarządzanie pracownikami nieefektywnymi

µ Zarządzanie pracownikami z pokolenia Y

µ Zarządzanie wpływami interesariuszy

µ Konieczność balansowania między interesariuszami

3 Jak dalej pracować nad wzmocnieniem polskiego stylu zarządzania?

µ Zidentyfikowane wyzwania to szansa na dalsze umocnienie polskiego stylu zarządzania, dzięki czemu polskie firmy będą mogły skuteczniej konkurować na arenie międzynarodowej

µ BCG proponuje rozwiązania w 5 obszarach priorytetowych dla polskiego modelu na podstawie doświadczeń z innych krajów

3 profile polskich firm w stylu zarządzania

Rysie — małe i średnie firmy, zwykle bez udziału kapitału zagranicznego, ale z mocno zaznaczoną rolą inwestora indywidualnego. Dla tej grupy największym wyzwaniem jest efektywne zarządzanie sprzedażą oraz uczenie się i zarządzania ryzykiem.

Orły — duże i prężne firmy, często z udziałem zagranicznego inwestora. Ich problemem jest wyzwolenie impulsu innowacyjności oraz konieczność balansowania pomiędzy różnymi interesariuszami, często wywodzącymi się z różnych krajów.

Niedźwiedzie — największe koncerny, zwykle z udziałem skarbu państwa. Zależy im na tym, żeby zwiększyć efektywność sprzedaży i usprawnić procesy wdrażania nowych rozwiązań. Co ciekawe, w tych spółkach ujawniają się konflikty międzypokoleniowe, dlatego wyzwaniem dla nich jest zarządzanie młodymi pracownikami z pokolenia Y.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Być może zainteresuje Cię też:

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Inne / Główne wnioski z ubiegłorocznego raportu