Hybryda stanie się nowym standardem

  • Materiał partnera
opublikowano: 25-11-2021, 14:40

Markowi pracodawcy uznają, że nie ma odwrotu od pracy zdalnej, i jednocześnie szukają sposobów na zoptymalizowanie pracy wykonywanej w trybie hybrydowym, do której – ich zdaniem – należy przyszłość.

Finał kolejnej edycji konkursu „Siła Przyciągania” poprzedziła debata przedstawicieli pracodawców, którzy nie szczędzą wysiłków na budowanie swojego wizerunku jako atrakcyjnego pracodawcy. Efektem konkursu „Siła Przyciągania” jest wyłonienie skutecznych kampanii, inicjatyw i akcji, za pomocą których firmy nie tylko przyciągają, ale też zatrzymują utalentowanych pracowników. Nagrodzone przedsięwzięcia stanowią wzory do naśladowania i są inspiracją dla innych.

– Pandemia pokazała nam, że niemal wszystkie zadania można wykonać zdalnie. Praca hybrydowa przestała już budzić opory – stwierdziła Inga Pyd, dyrektor HR i administracji, Wedel.

Cementowanie zespołów

Pandemia otworzyła przed rodzimą branżą IT globalne rynki.

– Na początku 2020 r. zatrudnialiśmy 2 pracowników, zamieszkałych w innych lokalizacjach niż Polska. Teraz takich pracowników mamy ponad stu, co stanowi 20 proc. naszej załogi. Transfer wiedzy eksperckiej i doświadczeń z rynku europejskiego był dla nas nieoceniony, zwłaszcza że rynek specjalistów w obszarze naszej działalności jest stosunkowo mały – wskazała Mirosława Bartmańska, Employer Branding Manager, Ten Square Games. – W związku z rozproszeniem zespołów oraz pracą zdalną należy przyjąć, że do przeszłości odszedł model pracy od 8 do 16 i został on zastąpiony pracą zadaniową wykonywaną w elastycznie dobieranym czasie – dodała.

Pandemia spowodowała, że w firmach pojawiły się zespoły pracujące w różnym trybie – niektóre działają wyłącznie stacjonarnie, inne w pełni zdalnie.

– Na znaczeniu zyskała umiejętność współpracy w zespołach działających w różnych trybach oraz komunikacja, która w warunkach pracy zdalnej jest kwestią o kluczowym znaczeniu – zauważyła Dorota Sawicz, dyrektor personalny Grupy LUXMED.

W nowej sytuacji firmy badają nastroje pracowników i dowiadują się z ankiet, że coraz ważniejsze jest bycie w zespole i codzienna współpraca z innymi.

– 3 lata temu uruchomiliśmy w Orange proces zmiany kulturowej. Koncentrowała się ona także na roli menedżera, który zarządza biznesem, zadaniami, ale skupia się też na dobrostanie zespołu – na tym, jak funkcjonuje, jak czują się poszczególni jego członkowie. Inwestycja, którą zrobiliśmy kilka lat temu, przydała się bardzo w okresie pandemicznym. Ta zmiana była z jednej strony wyzwaniem, ale z drugiej – została doceniona przez pracowników – relacjonuje Jacek Kowalski, członek zarządu Orange Polska ds. Human Capital.

– Budowanie zespołów jest obecnie jedną z ważniejszych ról liderów w organizacji. Przekonujemy się o tym na podstawie kontaktów z przedsiębiorcami, którzy szukają optymalnego dla siebie modelu pracy hybrydowej – zgodził się John Guziak, lider zespołu ds. kapitału ludzkiego, partner Deloitte Polska.

– Gdy pracujemy zdalnie, relacje między pracownikami są inne, inaczej się słucha swojego rozmówcy, ale zdobycie informacji zwrotnej jest trudnym zadaniem – dodała Anita Rogalska, dyrektorka działu ludzie i kultura w Philip Morris Polska i Kraje Bałtyckie.

Kontakt emocjonalny

Zespoły IT mogą w 90 proc. pracować zdalnie, ale sprzedaż, usługi terenowe, zarządzanie kadrą potrzebują kontaktu z ludźmi. Tryb zdalny nie daje takich możliwości komunikacyjnych i interakcyjnych jak prawdziwe spotkanie.

– Wierzę, że praca całkowicie w trybie zdalnym i wdrażanie nowych pracowników w taki sposób jest czasowym przymusem. Wszyscy dążą do hybrydy, która daje przynajmniej po części możliwość kontaktu, o jakim marzymy. Praca twórcza, warsztaty strategiczne czy budżetowa burza mózgów domagają się spotkania. Zawsze będę dążył do tego, by przynajmniej część czasu ludzie spędzili z zespołem, ze swoim menedżerem – zaznaczył Jacek Kowalski. – Wypracowaliśmy cztery formaty pracy w biurach Orange. Nasze biura dostosowaliśmy tak, by była w nich przestrzeń do spotkań i bycia ze sobą – dodał.

– Można mieć dużo danych, ale nie sposób je właściwie odczytać i tylko na tej podstawie budować agendy działań, gdy ma się do czynienia jedynie z komputerem, z danymi i patrzy się na firmę wyłącznie przez monitor – zgodził się John Guziak. – Zostałem zatrudniony w Deloitte jako partner w trybie czysto zdalnym – dostałem komputer i hasło, co umożliwiło mi nawiązanie pierwszego kontaktu z zespołem. Jednak nie wyobrażam sobie współpracy w zespole bez możliwości spotkań, bycia razem, rozmowy twarzą w twarz. Pokazanie, kim jesteś, realizuje się w rzeczywistym spotkaniu, bo tryb zdalny tu nie wystarcza. Kontakt emocjonalny jest czymś niezastąpionym – podkreślił.

– W miarę możliwości sanitarnych w procesach rekrutacji i zatrudniania szybko wróciliśmy do rzeczywistych spotkań i rozmów, bo nie sposób zastąpić realnego kontaktu z firmą i ludźmi, którzy ją stanowią. Zależy nam, aby nowy pracownik poznał organizację, jej kulturę i pracę, by łatwiej było mu przejść przez proces wdrożenia – dodała Dorota Sawicz.

– Osobom przychodzącym do organizacji w okresie funkcjonowania pracy zdalnej zapewniamy możliwie największe wsparcie. W firmie powstała z oddolnej inicjatywy platforma networkingowa, która funkcjonuje poza popularnymi mediami społecznościowymi, jest płaszczyzną kontaktu i wzajemnego wspierania się – nadmieniła Inga Pyd.

– W praktyce onboarding rozpoczynamy jeszcze przed podjęciem pierwszych obowiązków, a po podjęciu pracy zatrudniony otrzymuje opiekuna, który służy mu wszechstronną pomocą. Główną rolę we wdrażaniu nowych pracowników i potem utrzymaniu ich w organizacji odgrywa komunikacja. Należy dodać, że w spotkaniach online i zdalnym wprowadzaniu pracowników w obowiązki spontaniczność jest jednak ograniczona i wymaga od wdrażających dużej dyscypliny i częstych planowanych spotkań, aby zbudować podobny poziom relacji – wskazała Mirosława Bartmańska, Employer Branding Manager, Ten Square Games.

– Podczas jednego z webinarów zarządu, które cieszą się w firmie dużym zainteresowaniem, jeden z pracowników zasugerował, by dać ludziom swobodę w wyborze trybu pracy. Elastyczność, nasza zdolność do reagowania na nowe oczekiwania pracowników jest obecnie największym wyzwaniem, ponieważ musimy przy tym dbać o realizację celów biznesowych. Klienci nie interesują się, kiedy i jak pracujemy, ale czy dostarczamy produkty na czas i w jakości, jakiej oczekują – podkreślił Jacek Kowalski.

Bezpieczeństwo i pewność

Pandemia to dla firm odczuwalny wzrost niepewności, który przekłada się też na gorsze nastroje u pracowników. Kluczową umiejętnością w zarządzaniu personelem stało się słuchanie pracowników, identyfikowanie ich potrzeb, by w miarę możliwości wychodzić im naprzeciw.

– Nasza organizacja w Polsce jest złożona i różnorodna. Dlatego procesy rozwoju pracowników też są różne – dopasowane do specyfiki działania poszczególnych zespołów. Mamy w Krakowie zakład produkcyjny i ośrodek usług wspólnych, który obsługuje zespoły korporacji działające na całym świecie. Ważne było wspieranie pracowników, by umieli się zorganizować z dziećmi, w rodzinach, odpowiednio do wyzwań, konieczności pozostawania w domu, ograniczenia kontaktów, zawieszenia normalnych aktywności społecznych, pasji – wspominała Anita Rogalska.

– Przed większymi wyzwaniami niż osoby na co dzień żyjące z rodzinami stanęli pracownicy, którzy żyją samodzielnie. Zostali nagle sami zamknięci w domach, z mocno ograniczonymi możliwościami kontaktu społecznego. Pojawiła się potrzeba pomocy psychologicznej, by uporać się z poczuciem braku bezpieczeństwa i pewności –analizowała Dorota Sawicz. – Dostosowaliśmy system wspierania pracowników, co poprzedziliśmy przeprowadzonymi przez nas szeroko zakrojonymi badaniami. Pytania o kondycję psychiczną pojawiają się ostatnio dość często, dlatego rozbudowaliśmy ofertę wsparcia psychicznego. W specjalistycznych warsztatach i webinarach o tej tematyce uczestniczyło ponad 5 tys. naszych pracowników – wskazała.

– Dobrostan to pochodna prowadzenia profilaktyki prozdrowotnej, ale traktującej to zagadnienie całościowo, a więc nastawionej na zdrowie ciała i psychiki. W okresie pandemii pojawiało się w Wedlu dużo projektów prowadzących do poprawy warunków pracy w nowych okolicznościach i zadowolenia pracowników. Naszym zadaniem jest wsparcie, najpierw menedżerów, by ułatwić im prowadzenie zespołów, ale też wszystkich pracowników, by byli gotowi stawiać czoła wyzwaniom, dzielili się wiedzą i pomagali sobie nawzajem – powiedziała Inga Pyd.

Marka pracodawcy

Firmy dbające o markę pracodawcy przyciągają do siebie kandydatów. Ale w dobie nasilającej się konkurencji sukces w pozyskaniu potrzebnych pracowników zapewnia gruntownie przemyślana strategia HR-owa.

– Myślę, że ważne jest pokazanie profesjonalnych wyzwań, jakie czekają na kandydata, który ubiega się o pracę lub o którego my się ubiegamy. Ale istotne jest także, co ponadto oferuje organizacja. Widzimy, że interesujące są społecznościowe formy rozwoju. W Orange mamy blisko 200 społeczności, które dzielą się wiedzą – np. data freaków, project managerów czy sprzedawców – wyliczał Jacek Kowalski.

– Staramy się budować dobre relacje między pracownikami i tworzyć w firmie poczucie wspólnoty. Podtrzymujemy też relacje z tymi, którzy od nas odeszli. Potem przenosi się to na kontakty pracowników z ludźmi spoza organizacji. Istotna jest obecność na uczelniach i wciąganie do współpracy osób studiujących, by poszerzały swoje horyzonty, ale też nawiązywały kontakt z Deloitte – tak opisał pozyskiwanie kandydatów do pracy John Guziak. – Obecnie 20 proc. kadry pracuje w biurze, około 50 proc. personelu działa w modelu hybrydowym, a kolejne 30 proc. preferuje pracę zdalną. Ważne jest, by zbadać preferencje dotyczące zatrudnienia. Na ogół kandydaci biorą pod uwagę wysokość wynagrodzenia i możliwości związane z elastycznym czasem pracy, ale każda ze wspomnianych grup ma też własne oczekiwania. Dlatego już na wstępie należy ustalić, czy praca będzie wykonywana w biurze, w modelu hybrydowym, czy też w sposób zdalny – wskazywał.

Od kilku lat Philip Morris Polska przechodzi bardzo gruntowne zmiany.

– Idziemy w stronę przeobrażenia się w firmę technologiczną i to wiąże się z dość intensywną rekrutacją ludzi z nowymi dla nas kompetencjami. Towarzyszy jej kampania komunikacyjna, którą z powodzeniem realizują nasi pracownicy, działając jako ambasadorowie marki na zasadzie wolontariatu. Nasi pracownicy najlepiej prezentują naszą markę i przyciągają do firmy poszukiwanych kandydatów. Żadna inna metoda budowania marki pracodawcy nie sprawdza się lepiej niż tego rodzaju wolontariat – przyznała Anita Rogalska.

Debatę prowadziła Beata Tomaszkiewicz, opracował Krzysztof Polak.

Doskonała okazja do wzmacniania marki

W 2021 r. Wedel obchodzi 170-tą rocznicę obecności rynkowej, co jest okazją do wzmacniania marki pracodawcy przez pokazywanie historii firmy, jej dorobku i kultury, ale też do integrowania pracowników na różnych poziomach, np. zainteresowań, hobby itp.

Inga Pyd, dyrektor HR i administracji, Wedel
Nowe czasy - nowe normy

W czasie pandemii bardzo szybko uznaliśmy pracę hybrydową za normę. Pozostała nam do ustalenia kwestia, jak powinna ona wyglądać i jakie są w tym względzie najefektywniejsze praktyki. W opracowanie koncepcji Deloitte Flex zaangażowało się ponad 9 tys. osób.

John Guziak, lider zespołu ds. kapitału ludzkiego w Polsce, partner Deloitte Polska
W trosce o zespół

Dziś bardzo ważne są kwestie związane z funkcjonowaniem w zespole, budowaniem rytuałów, które utrzymują jedność, troska o każdego członka zespołu, osiąganie celów poprzez współpracę. Rola menedżerów jest kluczowa.

Jacek Kowalski, członek zarządu Orange Polska ds. Human Capital
Stawiamy na rozwój zawodowy

Tworzenie ścieżek rozwoju jest w branży IT niezwykle ważne, bo konkurencja o pracowników jest tu ogromna. Dlatego istotne jest organizowanie w firmie inicjatyw poświęconych budowaniu dróg rozwoju zawodowego, ale też rozpoznaniu oczekiwań pracowniczych.

Mirosława Bartmańska, Employer Branding Manager, Ten Square Games
Psycholog to już nie tabu

Kontakt z psychologiem przestał być w biznesie tematem tabu. Jest bardziej potrzebny, bo wielu osobom doskwiera poczucie braku bezpieczeństwa, stres i lęk związany z pandemią. W LUX MED zapewniliśmy naszym pracownikom kompleksowe wsparcie w tym zakresie.

Dorota Sawicz, dyrektor personalny Grupy LUXMED
Pozostawmy wybór pracownikom

W głębokiej transformacji biznesu firmy i w warunkach dokuczliwej pandemii wyzwaniem jest utrzymanie zaangażowania personelu i nadawanie priorytetów różnym projektom. Chcemy, by pracownicy mieli wybór trybu pracy – z biura, zdalnie czy hybrydowo.

Anita Rogalska, dyrektorka działu ludzie i kultura w Philip Morris Polska i Kraje Bałtyckie
© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Polecane