Jakie premie dla specjalistów

Dorota Czerwińska
03-10-2011, 00:00

Firmy, które dostosowały systemy premiowe do charakteru stanowisk, lepiej sobie radzą w trudnych czasach

W aż 70 proc. firm premie wiążą się z wynikami pracy. Zwłaszcza podczas kryzysu to rozwiązanie atrakcyjne dla pracodawców. Dobrym sposobem motywowania jest też premia powiązana z indywidualnymi wynikami. Pozwala dodatkowo wynagradzać najlepszych, a jednocześnie pilnować kosztów.

Jaki wynik, taka premia

Z badań firmy doradczej HRM partners, która od ponad 10 lat analizuje płace 200 tys. pracowników w ponad 150 firmach z różnych branż i regionów, wynika, że w ostatnich latach firmy zwiększają udział składników zmiennych w wynagrodzeniach. Wynika to z doświadczeń z kryzysu w latach 2009-10. — Przedsiębiorstwa, które starannie opracowały systemy premiowe i dostosowały je do charakteru stanowisk

pracy, znacznie lepiej radziły sobie w czasie kryzysu. Słabsze wyniki automatycznie powodowały niższe koszty pracy. Pracownicy zarabiali mniej, ale utrzymywali posady. Z kolei stopniowe wychodzenie z kryzysu pozwalało dawać wyższe wypłaty, a tym samym zmniejszało ryzyko roszczeń pracowniczych — zauważa Piotr Sierociński, dyrektor generalny HRM partners. Ale czy przenoszenie ryzyka związanego z prowadzeniem biznesu na pracowników nie jest zbyt niebezpieczne?

— Premie są świadczeniami najmniej obciążającymi budżet firmy, ale niekoniecznie muszą być motywujące dla pracowników. Jeśli zwiększa się system premiowy kosztem zasadniczego wynagrodzenia, może to wpłynąć negatywnie na motywację pracowników i ich lojalność. W niektórych firmach motywowanie za pomocą premii może się okazać wręcz pułapką.

System premiowy powinien być zatem opracowany w sposób przemyślany i spójny, w przeciwnym razie może się zdarzyć, że jednych będzie motywował, a drugich demotywował — uważa Dorota Strzelec, konsultant ds. zarządzania kadrami i dyrektor w agencji zatrudnienia StaffPoland. Podobnego zdania jest Piotr Sierociński, który twierdzi, że podczas utrzymującej się dekoniunktury zbyt duży udział premii w pakiecie płacowym może być przyczyną odpływu wykwalifikowanych kadr i barierą uniemożliwiającą przyciągnięcie kandydatów o pożądanym potencjale.

Planowane, a wypłacane

W ostatnim czasie mimo pozytywnych wskaźników makroekonomicznych konsultanci HRM partners obserwują zmniejszanie wypłat przy rosnącym udziale premii w płacach całkowitych, szczególnie na stanowiskach specjalistów. Na stanowiskach kierowniczych w 2008 r. premia docelowa (czyli taka, na którą pracownik może liczyć przy zrealizowaniu 100 proc. postawionych mu celów) stanowiła 18 proc. płacy zasadniczej, a w 2010 r. aż 25 proc. Jednak trzy lata temu wypłacono kierownikom w formie premii 22 proc. płacy zasadniczej, a w 2010 18 proc. Natomiast docelowe premie specjalistów i trzy lata temu i w 2010 r. wynosiły 17 proc. płacy zasadniczej, ale w 2008 r. realne, wypłacone premie stanowiły 28 proc. płacy zasadniczej, a w 2010 r. tylko 12 proc. — Przyczyny mogą wynikać zarówno z uszczelnienia systemów premiowych poprzez sprecyzowanie wskaźników określających, za co można otrzymać premię, jak i z zastąpienia indeksacji płac zasadniczych wzrostem części zmiennej.

Należy mieć nadzieję, że modyfikacje systemów premiowych nie miały charakteru wirtualnego i niebawem przyniosą spodziewane obustronne korzyści – poprawę wyników i wzrost płac całkowitych. Podczas dekoniunktury mogą być jednak przyczyną demotywacji dużej grupy pracowników — przestrzega dyrektor generalny HRM partners. Eksperci z tej firmy zwracają także uwagę, że o ile premie menedżerów wykazują pewną stabilizację, to na stanowiskach specjalistycznych konsekwentnie maleją.

Premie najmniej obciążają budżet firmy, ale niekoniecznie muszą motywować pracowników.

Dorota Strzelec

StaffPoland

— To o tyle zaskakujące, że płace menedżerów powinny zależeć od wyników ich zespołów. Być może systemy pomiaru tych wyników są niewłaściwe albo kryteria oceny bardziej liberalne. W obu przypadkach należałoby dokonać przeglądu praktyk premiowych – komentuje Piotr Sierociński. Obniżenie dotychczasowych płac zasadniczych w czasie spowolnienia gospodarczego może być ryzykowne dla pracodawcy w dłuższej perspektywie czasu. — Szczególnie, gdy polityka cięć kosztów w firmie nie jest spójna i dotyczy na przykład tylko niektórych grup pracowników lub kosztów i nie jest właściwie zakomunikowana pracownikom. Wtedy redukcje płac będą odczuwane boleśnie, pracownicy zacisną zęby w czasie recesji, ale poszukają innej pracy, gdy tylko zacznie się ożywienie na rynku pracy — ostrzega Dorota Strzelec.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Dorota Czerwińska

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Kariera / Jakie premie dla specjalistów