Kobiety w biznesie, czyli równość czy równowaga

  • Materiał partnera
opublikowano: 01-10-2019, 16:25

O ile na stanowiskach menedżerskich w korporacjach kobiet jest mniej więcej tyle samo ile mężczyzn, o tyle w zarządach i radach nadzorczych wciąż jest ich dużo mniej. Sytuacja się zmieni, gdy karierę zaczną robić świadome swojej wartości kobiety z pokolenia Z.

Czy parytety, czyli równość pomiędzy liczbą kobiet i mężczyzn na menedżerskich stanowiskach, to dobre rozwiązanie, czy też powinny się liczyć wyłącznie kompetencje, czyli równowaga, a nie płeć — zastanawiali się uczestnicy debaty zorganizowanej przez „Puls Biznesu” podczas EFNI w Sopocie.

O roli kobiet w biznesie dyskutowali (od lewej): Anna Milewska, prezes Skarbiec TFI, Katarzyna Byczkowska, dyrektor zarządzająca BASF Polska, Magdalena Rogalska, wiceprezes Deutsche Bank Polska, Łukasz Korycki, zastępca redaktora naczelnego „Pulsu Biznesu”.

— O nominacjach w firmach zawsze powinny decydować kompetencje. Natomiast istotna jest odpowiedź na pytanie, czy te same kompetencje posiadane przez kobietę i mężczyznę otwierają obu równe szanse awansu zawodowego — podkreślała Anna Milewska, prezes Skarbiec TFI.

Przyznawała, że osobiście jest przeciwniczką parytetu, gdyż dla niej to nakaz. A z przymusu nigdy nic dobrego nie wynika. Jednak opowiada się, jako menedżerka, za obiektywną oceną kwalifikacji kandydatów na wszystkie stanowiska.

— Wiem z doświadczenia, że pewne cechy przynależne kobietom zaczynają odgrywać coraz ważniejszą rolę w dobie cyfryzacji. To empatia, zdolność do jednoczenia zespołów. Kobiety są mniej autokratyczne, a to także ogromna zaleta — mówiła Anna Milewska.

Jak rozumieć równość, a jak równowagę? 

— W firmie zwykle rozmawiamy o różnorodności i o włączaniu. Uważamy, że homogeniczne grupy są mało efektywne. Jeśli mamy zespół mężczyzn jednej narodowości i z podobnym typem wykształcenia, co się często zdarza w spółkach, to nie spodziewajmy się po nim wybitnych rezultatów — ostrzegała Katarzyna Byczkowska, dyrektor zarządzająca BASF Polska.

Zgodziła się, że parytety nie są fajne, mają złe konotacje, w samych kobietach budzą poczucie, że zostały wybrane ze względu na płeć, nie zaś kompetencje. Ich zespoły zresztą często także podzielają te odczucia. To obniża ich wiarygodność jako menedżerów.

Problem polega na tym, że jeśli firma ma homogeniczny zespół i świadomość, że potrzebuje różnorodności, to czasem musi zastosować mniej popularne metody. Tu pomagają parytety, bo od czegoś trzeba zacząć.

— Mój kolega w Beneluksie w niektórych zespołach ma 90 proc. mężczyzn. Jeśli czekałby na ewolucję, to te proporcje znacząco nie zmieniłyby się nigdy. Dlatego zdecydował, że wykorzysta parytety i określił, ile w którym dziale chce mieć kobiet. I raptem się okazało, że nie ma większego problemu z pozyskaniem wykształconych, kompetentnych dziewczyn, które same by się pewnie nigdy nie zgłosiły, uznając, że nie mają szans w męskim świecie, bo często uważamy się same za mniej kompetentne — opowiadała Katarzyna Byczkowska. 

I przyznawała, że choć ma mieszane uczucia, to czasem nie ma lepszej metody niż parytety, by wprowadzić różnorodność do zespołu. I nie chodzi tu tylko o kobiety, ale też obcokrajowców czy osoby ze znacznie różniącymi się kompetencjami i doświadczeniami. Uczestniczki dyskusji przyznawały, że gdy mężczyźni zwykle uważają, iż podołają zadaniu, nawet gdy nie mają wystarczających kompetencji, to kobiety, nawet gdy je mają, zwykle potrzebują dodatkowego bodźca.

— Parytety były dobrym punktem startu do wymuszenia różnorodności w organizacjach. Jednak mogą przerodzić się w coś niedobrego, jeśli kobiety zaczną być promowane wyłącznie ze względu na płeć — zaznaczała Magdalena Rogalska, wiceprezes Deutsche Bank Polska.

Jej zdaniem obecnie wyniki wszelkich badań pokazują, że firmy, w których stawia się na różnorodność, mają lepsze rezultaty, wyższe zyski, niż te posiadające zespoły jednorodne.

— Bardzo ciekawie kwestię kobiet w biznesie w swej autobiografii przedstawiła Michelle Obama, która na wielu etapach kariery zadawała sobie pytanie, czy jest wystarczająco dobra. Te nieustanne wątpliwości dotyczące poziomu swoich kompetencji są właśnie tym, co blokuje kobiety i nie pozwala im podejmować wyzwań — mówiła Magdalena Rogalska.

Kobiety się zmieniają

Ekspertki, powołując się na własne doświadczenia, dyskutowały, czy pokolenie „zetek” i „milenialsek” inaczej podchodzi do kariery, walki o stanowiska. Przyznawały, że młodsze pokolenie kobiet już nie ma zahamowań, jest równie ambitne jak ich koledzy.

— To pokolenie, które wnosi świeżość do organizacji. To są osoby bardzo niecierpliwe, jeśli chodzi o kwestię kariery. Nie boją się mówić tego, co myślą, artykułować oczekiwań. Dla nich udział kobiet w życiu społecznym, politycznym czy korporacyjnym jest normą. Nie posługują się stereotypami — wyliczała wiceprezes Deutsche Bank Polska. 

Wtórowała jej Katarzyna Byczkowska. Podkreślała, że unikanie stereotypów widać już w życiu codziennym młodzieży obu płci. Mali chłopcy już nie muszą być ubrani na niebiesko, a dziewczynki ma różowo. Chłopak zmywania naczyń nie uważa za coś niemęskiego. Ich relacje są płynne, bardziej otwarte.

— Ale nie wiem, czy dzięki temu szybko będziemy mogli zrezygnować z wykorzystywania parytetów. Czy dzięki zachowaniu młodych osób w sposób naturalny wyrównają się proporcje pomiędzy osobami obu płci na stanowiskach, przecież na najwyższych stanowiskach w organizacjach nie zasiadają młodzi ludzie, a ci obciążeni i stereotypami i starymi nawykami — mówiła szefowa polskiego oddziału BASF.

Anna Milewska od wielu lat pracuje z ludźmi w wieku 25-35 lat. Zauważyła w nich jedną bardzo ważną z punktu widzenia organizacji cechę — zdolność do zmiany, umiejętność przystosowania się, a także łatwość w decyzjach dotyczących podejmowania nowych wyzwań.

— Młodzi bez problemu rezygnują z pracy, jeśli np. w ciągu pół roku nie dostaną awansu. Idą tam, gdzie zostaną menedżerami. Dotyczy to również kobiet, które niejednokrotnie mają bardzo wysokie kompetencje. W efekcie przedsiębiorcy muszą w znacznie większym stopniuzabiegać o najbardziej wykwalifikowane kadry, niezależnie od płci. Finalnie przynosi to dużo lepszy skutek niż parytety — stwierdziła prezes Skarbca TFI.

Precz ze stereotypami

W powszechnym przekonaniu istnieją zawody stereotypowo przypisywane kobietom. To np. finanse czy księgowość i HR.

— Przyjrzałam się badaniom i okazało się, że to błędna teza. Bo menedżerów w tych dziedzinach jest mniej więcej pół na pół. Jeśli natomiast przyjrzymy się nie tyle stanowiskom menedżerskim, co zarządzającym, to tam kobiet można ze świecą szukać. Stanowią ledwie kilkanaście procent. Zdumiewające jest także to, że w radach nadzorczych spółek zasiada równie niewiele kobiet — wyliczała Anna Milewska.

Jeśli w radach, które decydują o składzie zarządów, dominują mężczyźni, to mniej więcej można przewidzieć, kogo będą do nich wybierali. Podobnie można się spodziewać, że jeśli w zarządach też mają przewagę, to i na niższe stanowiska będą raczej skłonni typować kolegów niż koleżanki. W efekcie z przełamywaniem stereotypów musi sobie radzić garstka kobiet w radach i niewiele więcej w zarządach.

— Dlatego to od nas kobiet menedżerek bardzo wiele zależy. Musimy bardzoobiektywnie podchodzić do awansów, wyzbyć się stereotypów — apelowała szefowa Skarbca TFI.

Problem polega na tym, że większość menedżerów, podejmując decyzje o zatrudnieniu czy awansie danej osoby, jest przekonana o swojej obiektywności, obiektywnymi wcale nie będąc.

— Dlatego sam proces rekrutacji powinien się odbywać na ściśle określonych zasadach — np. musi się do niego zgłosić określony procent kobiet. To nie będą parytety, a dawanie szansy. I do odrzucenia kandydatury takich kobiet powinny być obiektywne argumenty — proponowała Katarzyna Byczkowska.

Magdalena Rogalska dawała przykład swojej grupy. W Deutsche Bank o awansach decydują komitety, w których zasiada taka sama liczba kobiet i mężczyzn. I faktycznie ustalają one, aby przy porównywalnym poziomie kompetencji możliwości ostatecznego awansu były wyrównane. Taki system zachęca kobiety pracujące w grupie do startu w procesie umożliwiającym awans.

Uczciwe zarobki

Uczestniczki debaty zastanawiały się także, czy kobiety zatrudnione na podobnych stanowiskach co mężczyźni są faktycznie mniej wynagradzane. W międzynarodowych korporacjach, takich jak one reprezentują, bez wątpienia nie. Jednak badania mówią co innego, co by wskazywało na to, że poza korporacjami dyskryminacja płacowa jest faktem.

— Dlatego niezwykle ważny jest jasny sposób zatrudniania i awansowania. Jeśli procesy awansu przebiegają tak jak w Deutsche Banku, a ich uczestnicy mają jasno postawione cele, to na pewno nie dojdzie do dyskryminacji płacowej — podkreślała Anna Milewska.

BASF zlecił badania wewnątrz firmy, by się przekonać, czy są w niej rozbieżności płacowe. Katarzyna Byczkowska zapewniała, że nie ma.

— U nas każde stanowisko jest wyceniane i wynagrodzenie zależy od tego. Płace nie są dopasowywane do osoby — tłumaczyła.

Choć dodała, że zjawisko dyskryminacji płacowej jest jej znane — istnieje np. w sporcie czy show-biznesie. W korporacjach nie, bo korporacje mają transparentne procedury.

— Podstawowym problemem jest to, w jaki sposób kobiety rozmawiają o pieniądzach i o podwyżkach. Walka o to, co nam się należy, zawsze wychodziła nam gorzej. Mam jednak nadzieję, że młode pokolenie będzie miało już inne podejście do płacy, tak jak inny jest jego stosunek do pracy i awansów — mówiła Magdalena Rogalska.

O ile w korporacjach nie ma problemu nierówności płac, o tyle nadal jest kłopot z dostępem do stanowisk. Pokazywała to szefowa BASF.

— Kobiecie dojście w organizacji do funkcji najwyższej zajmuje średnio 23 lata, a mężczyźnie 15. W kobietach dostrzega się ich pracę, to, co zrobiły i dlatego się je awansuje, a w mężczyznach potencjał, czyli to, co mogą zrobić w przyszłości. A że pozycja determinuje płacę, to w konsekwencji mężczyźni zarabiają więcej — tłumaczyła.

Czy prowincja to gorszy start

Ekspertki zastanawiały się również nad tym, czy urodzenie się na prowincji to gorszy start do najwyższych stanowisk. Przyznały, że teraz na pewno łatwiejszy niż 20 czy więcej lat temu, co naturalnie spowodował rozwój telefonii komórkowej i internetu. Dostęp do informacji jest dużo szerszy i szybszy, dzięki temu kobiety mają świadomość możliwości, jakie się przed nimi otwierają.

— Jednym z problemów małych miejscowości jest często ograniczony dostęp do edukacji prowadzonej od najmłodszych lat na dobrym poziomie, więc nawet osoby uzdolnione mają przynajmniej na początku nieco gorszy start. Dodatkowo, podział ról społecznych w mniejszych ośrodkach bywa raczej tradycyjny. Z tych dwóch powodów mieszkające tam kobiety mogą mieć większą trudność w realizacji własnych ambicji zawodowych — zauważała Magdalena Rogalska.

Bardzo ważny czynnik to dostęp do edukacji. I o ile poziomy podstawowy i średni między dużymi i niedużymi miastami mogą być zbliżone, o tyle już wykształcenie wyższe jest dostępne tylko w dużych miastach — co się wiąże np. z wysiłkiem ekonomicznym młodego człowieka i jego rodziny.

Zapotrzebowanie na specjalistów z wielu zawodów też jest w miastach, co oznacza, że już na etapie kształcenia trzeba wziąć w planach pod uwagę zmianę miejsca do życia. W małych ośrodkach jest mniejsze zapotrzebowanie na specjalistów, mało jest stanowisk do podziału. Na awans można czekać latami. Uczestniczki dyskusji opowiadały o drodze, jaką same musiały przejść, by dotrzeć tam, gdzie są.

— Sama za pracą musiałam się przenieść do Warszawy, i to nie z małej miejscowości, a z Wrocławia. Zrobił to cały szereg moich kolegów i koleżanek, również z niewielkich ośrodków. Tu odczuliśmy podział na my i oni, czyli osoby z Warszawy. Oni mieli siatkę kontaktów, znajomych, miejsc gdzie chodzili, my musieliśmy zacząć od wynajęcia mieszkania. Ale myślę, że w osiągnięciu sukcesu kluczowa była odwaga związana z decyzją o przeniesieniu i determinacja, że jak już to zrobiłam, to w jakimś celu — mówiła Katarzyna Byczkowska.

Pozytywny wniosek: jeśli się chce, to nie ma barier, których nie można pokonać. A dziś są one z całą pewnością mniejsze niż np. 20 lat temu.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Materiał partnera

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu