Jak zarządzać zespołem w trudnych czasach? Postpandemiczny nowy HR

Nowe formuły pracy, większa elastyczność, podejście zadaniowe. Doświadczenia pandemii całkowicie zmieniły naszą filozofię do zarządzania zespołem pracowników. Realizacji celów już nie sprzyjają stare metody, a skuteczne zarządzanie zespołem w dużej mierze opiera się na innowacyjnym know-how. Bez tego z kolei nie tylko znacząco spadnie zaangażowanie pracowników, ale ogólne postępy pracy całej organizacji odnotują odczuwalny regres.

Co to oznacza z perspektywy samego biznesu? Przede wszystkim spadek pozycji rynkowej. Pamiętajmy, że to właśnie członkowie zespołu bezpośrednio wpływają na wyniki danej firmy. Tym samym zasada jest wyjątkowo prosta - zgrany zespół to efektywny zespół. Skończyły się już czasy bezrefleksyjnego delegowania zadań i myślenia nastawionego wyłącznie na kapitał finansowy. Obecnie jednym z najcenniejszych kapitałów jest właśnie kapitał ludzki - szczególnie w obliczu obecnej sytuacji gospodarczej. Jak więc być dobrym liderem i skutecznie zarządzać zespołem w nieprzewidywalnych i dynamicznie zmieniających się czasach?

Jak zarządzać zespołem w trudnych i nieprzewidywalnych czasach? Poznaj najnowsze techniki podczas wydarzenia >>

Zarządzanie zespołem pracowników a wyzwania pandemii

Kryzys gospodarczy wywołany pandemią koronawirusa bezpośrednio uderzył m.in. w dotychczasową filozofię zarządzania zespołem. Według raportu Deloitte “Global Human Capital Trends 2021” 21 proc. firm w skali globu oraz 12 proc. na krajowym rynku nie było przygotowanych na nadejście wyzwań lockdownów.

Zarządzanie zespołem pracowników w erze postcovdowej to jedna z najważniejszych kompetencji współczesnego menedżera. Weź udział w konferencji HR Summit 2022 19-20 września.
Zarządzanie zespołem pracowników w erze postcovdowej to jedna z najważniejszych kompetencji współczesnego menedżera. Weź udział w konferencji HR Summit 2022 19-20 września.
fot. Surface / Unsplash

Jednym z największych problemów było przemodelowanie dotychczasowych praktyk, które nie miałyby racji bytu w rzeczywistości covidowej. W skali globalnej aż 72 proc. menedżerów deklarowało, iż kluczowe było takie zarządzanie zespołem pracowników, aby pomóc im w adaptacji do nowych zasad gry, a także potencjalnego przekwalifikowania. Istotę tego typu środków podkreślało z kolei 44 proc. polskich menedżerów.

Stąd też pojawiła się paląca potrzeba wypracowania systemów, które pozwolą motywować zespół, wzmacniać jego umiejętności i kompetencje, wdrażać nowych pracowników, budować zaangażowanie, ale też optymalnie realizować stałe obowiązki w całkowicie odmiennym od biurowego środowisku cyfrowym.

Jak zarządzać zespołem? Lekcje z pandemii

Pogłębioną diagnozę problemów, z którymi mierzyły się działy kadr w czasie pandemii, przedstawia m.in. raport “Wyzwania HR 2020”. Twórcy analiz wyodrębnili 4 najczęściej spotykane podejścia do zarządzania zespołem w rzeczywistości covidowej:

  1. Kryzysowe zarządzanie zespołem oparte na danych - ten typ zarządzania praktykowała co czwarta organizacja, biorąca udział w badaniu. Model bazował na monitoringu szeregu aspektów działania firmy - m.in. poziomu sprzedaży, jakości procesów biznesowych oraz - co najważniejsze - nastroju pracowników i ich potrzeb. Ten czynnik był szczególnie istotny w trakcie przechodzenia na tryb pracy zdalnej. To podejście gwarantowało relatywnie krótki czas oczekiwania na realne działanie zarządu oraz skuteczne osiąganie celów organizacji. Ponadto, zarządzanie zespołem w oparciu o dane pozwalało na większą wydajność w porównaniu z innymi firmami, które stosowały odmienne praktyki.
  2. Zarządzanie zespołem w modelu utrzymania ciągłości pracy - ten typ zarządzania wdrażała co trzecia firma, uczestnicząca w badaniu. Podstawa? Skupienie na procesach biznesowych, koncentracja na zadaniach oraz celach. Takie podejście bezpośrednio odpowiadało na potrzeby zarządu, jednak na drugi plan przenosiła potrzeby menedżerów oraz samych pracowników. Tym samym ich motywację poddano naprawdę ciężkiej próbie, co odbijało się na zaangażowaniu kadr. Przedstawiciele tej szkoły zarządzania notowali najmniejszy wzrost wydajności pracy. Równolegle liczba realizowanych projektów była statystycznie mniejsza w porównaniu z firmami o innym podejściu do zarządzania zespołem.
  3. Zarządzanie zespołem w modelu koordynacji funkcjonowania - ten typ zarządzania był najrzadziej spotykanym na polskim rynku (17 proc. respondentów). Decydując się na takie podejście, zarząd obserwował zmiany zachodzące w firmie z szerokiej perspektywy. Tym samym sama strategia koncentrowała się na holistycznym zarządzaniu zespołem w aspekcie m.in. redefiniowaniu modelu pracy, wsparciu (również psychologicznym) kadr oraz sprawnej komunikacji. Równoległa realizacja tak szerokiej filozofii zarządzania nie należało do najprostszych, co uniemożliwiało budowę wysokich wskaźników zaangażowania, ale na tle innych firm - model koordynacji funkcjonowania przekładał się na lepsze, aniżeli planowane rezultaty realizowanych projektów.
  4. Zarządzanie zespołem w modelu koncentracji na zmianie modelu pracy - na ten kierunek postawiła co czwarta organizacja. Dzięki rozbudowie procesów pracy zdalnej, sprawnemu tworzeniu zespołów online oraz dbaniu o zespołową kulturę organizacyjną, ta część firm potrafiła skutecznie motywować pracowników i wspierać ich zaangażowanie. W konsekwencji takie zarządzanie zespołem skutkowało wyższą wydajnością, w porównaniu z innymi firmami. Tym samym ta grupa radziła sobie z kryzysem covidowym lepiej, jednak cierpiała na tym ogólna strategia biznesowa.

Zarządzanie zespołem w rzeczywistości covidowej nauczyło polskich menedżerów, że aby pracować wydajnie, nie należy ograniczać się wyłącznie do interesów zarządu czy ogólnych wyników firmy. Kluczowe okazała się ściśle zintegrowana ze strategią organizacji dbałość o potrzeby pracowników. Kultura feedbacku (informacji zwrotnej), rozwój w oparciu o mocne strony, wspólne podejmowanie decyzji, czy w końcu kolektywne osiągnięcia to obszary, które najlepiej były realizowane właśnie w podejściu opartym na danych. Takie zarządzanie zespołem będzie najpewniej wyznaczać dalszy kierunek postpandemicznego HR-u w niedalekiej przyszłości (o czym za chwilę).

Brak wsparcia pracownika ze strony zarządu skutkuje diametralnym spadkiem efektywności. Aby dowiedzieć się, jaką rolę odgrywa motywacja w postcovidowym HR-e, weź udział w konferencji HR Summit 2022 19-20 września.
Brak wsparcia pracownika ze strony zarządu skutkuje diametralnym spadkiem efektywności. Aby dowiedzieć się, jaką rolę odgrywa motywacja w postcovidowym HR-e, weź udział w konferencji HR Summit 2022 19-20 września.
fot. shutterstock

Członkowie zespołu potrzebują innowacyjnego HR-u

W jaki stopniu wyżej przedstawione podejścia do zarządzania miały bezpośredni wpływ na samych pracowników? Okazuje się, że dla członków zespołu kluczowe były właśnie starania zarządu na płaszczyźnie ochrony zdrowia i bezpieczeństwa pracowników. Taką opinię podziela 3/4 badanych menedżerów w skali globalnej oraz 68 proc. polskiej kadry, którzy wzięli udział w badaniu Deloitte “Global Human Capital Trends 2021”.

Skutek? Blisko 58 proc. respondentów stwierdziło, że dzięki ich staraniom zespół mógł komunikować się sprawniej, co przekładało się m.in. na zwiększenie efektywności (73 proc. przypadków w Polsce). Skuteczne zarządzanie zespołem w czasie najbardziej dotkliwych restrykcji pozytywnie wpływało również na samopoczucie pracowników (42 proc. w skali globalnej, 41 proc. w Polsce).

Co więcej, 36 proc. menedżerów ze świata oraz 32 proc. z Polski deklarowało, iż przeprojektowanie polityki zarządzania zespołem w najważniejszych obszarach, takich jak praca zdalna, czy dodatkowe świadczenia było kluczowym posunięciem z perspektywy całej organizacji. Jest to trend globalny, ponieważ 21 proc. respondentów pokłada największe nadzieje właśnie w odpowiedzialną inwestycję w kapitał ludzki, który według badanych - ma wyznaczać kierunek zmian firmowych w perspektywie najbliższych 3-5 lat.

Newsletter konferencje.pb.pl
Informacje o konferencjach, warsztatach, webinarach oraz promocjach. 10% rabatu na każde wydarzenie. Dostęp do wiedzy klasy biznes.
ZAPISZ MNIE
×
Newsletter konferencje.pb.pl
autor: Mateusz Stempak
Ostatnia środa miesiąca
Informacje o konferencjach, warsztatach, webinarach oraz promocjach. 10% rabatu na każde wydarzenie. Dostęp do wiedzy klasy biznes.
ZAPISZ MNIE
Administratorem Pani/a danych osobowych będzie Bonnier Business (Polska) Sp. z o. o. (dalej: my). Adres: ul. Kijowska 1, 03-738 Warszawa. Administratorem Pani/a danych osobowych będzie Bonnier Business (Polska) Sp. z o. o. (dalej: my). Adres: ul. Kijowska 1, 03-738 Warszawa. Nasz telefon kontaktowy to: +48 22 333 99 99. Nasz adres e-mail to: [email protected] W naszej spółce mamy powołanego Inspektora Ochrony Danych, adres korespondencyjny: ul. Ludwika Narbutta 22 lok. 23, 02-541 Warszawa, e-mail: [email protected] Będziemy przetwarzać Pani/a dane osobowe by wysyłać do Pani/a nasze newslettery. Podstawą prawną przetwarzania będzie wyrażona przez Panią/Pana zgoda oraz nasz „prawnie uzasadniony interes”, który mamy w tym by przedstawiać Pani/u, jako naszemu klientowi, inne nasze oferty. Jeśli to będzie konieczne byśmy mogli wykonywać nasze usługi, Pani/a dane osobowe będą mogły być przekazywane następującym grupom osób: 1) naszym pracownikom lub współpracownikom na podstawie odrębnego upoważnienia, 2) podmiotom, którym zlecimy wykonywanie czynności przetwarzania danych, 3) innym odbiorcom np. kurierom, spółkom z naszej grupy kapitałowej, urzędom skarbowym. Pani/a dane osobowe będą przetwarzane do czasu wycofania wyrażonej zgody. Ma Pani/Pan prawo do: 1) żądania dostępu do treści danych osobowych, 2) ich sprostowania, 3) usunięcia, 4) ograniczenia przetwarzania, 5) przenoszenia danych, 6) wniesienia sprzeciwu wobec przetwarzania oraz 7) cofnięcia zgody (w przypadku jej wcześniejszego wyrażenia) w dowolnym momencie, a także 8) wniesienia skargi do organu nadzorczego (Prezesa Urzędu Ochrony Danych Osobowych). Podanie danych osobowych warunkuje zapisanie się na newsletter. Jest dobrowolne, ale ich niepodanie wykluczy możliwość świadczenia usługi. Pani/Pana dane osobowe mogą być przetwarzane w sposób zautomatyzowany, w tym również w formie profilowania. Zautomatyzowane podejmowanie decyzji będzie się odbywało przy wykorzystaniu adekwatnych, statystycznych procedur. Celem takiego przetwarzania będzie wyłącznie optymalizacja kierowanej do Pani/Pana oferty naszych produktów lub usług.

Postpandemiczne trendy w zarządzaniu zespołem

Chęć rozwoju innowacyjnych technik zarządzania to już połowa sukcesu organizacji, która chce wejść w erę postcovidową. Jak wynika z raportu “Wyzwania HR 2020”, zarówno na polskim, jak i światowym rynku prym wiodą cztery główne trendy:

  • Bezpieczeństwo w miejscu pracy - naturalnym przedłużeniem doświadczeń pandemii jest wzmożone zainteresowanie poczuciem bezpieczeństwa w miejscu pracy. Każdy członek zespołu powinien mieć zapewniony najwyższy standard sanitarny zarówno w biurze, jak i poza nim, co dodatkowo przekładałoby się na zwiększenie poczucia przynależności do danej organizacji. Aż 85 proc. ankietowanych uważa takie podejście za najważniejsze w perspektywie kolejnych najbliższych lat.
  • Hybrydyzacja miejsca pracy - blisko 76 proc. respondentów uważa, iż praca zdalna będzie integralną częścią strategii firmy. Równolegle jednak toczy się dyskusja o wadach takiego podejścia, a potencjalnie trwałym remedium ma być formuła pracy hybrydowej. Według badań spoglądający w przyszłość lider będzie dokładał wszelkich starań, aby w sposób optymalny łączyć model online ze stacjonarnym. To z kolei przekłada się na silną potrzebę rozwoju zarządu w zakresie redefiniowania zasad pracy (m.in. poprzez udział w dedykowanych konferencjach).
  • Cyfryzacja i automatyzacja - w najbliższej przyszłości dział kadr może wykonywać swoją pracę o wiele szybciej i skuteczniej. Ma to związek z automatyzacją procesów administracyjnych oraz rekrutacyjnych, co oznacza potencjalną współpracę z zaawansowanymi algorytmami (możliwe, że algorytmami sztucznej inteligencji). Już teraz nieodłączną częścią zespołu HR są oprogramowania do analizy m.in. CV, jednak w perspektywie kolejnych lat niektóre zadania mogą przejąć już w pełni systemy AI.
  • Agile Management – “zespoły, którymi zarządzasz, muszą być zwinne”. Taka myśl przyświeca coraz większej liczbie menedżerów, stawiających na Agile. Takie podejście w centrum zainteresowania stawia płynność i dynamikę wdrażania zmian w ramach firmy, co było nie tylko podstawą radzenia sobie z kryzysem covidowym, ale również może zaprocentować zaraz po ustaniu zagrożenia epidemiologicznego. Wówczas pracownicy czują nieco większą swobodę w procesie współdecydowania o swoim stanowisku (np. w aspekcie przejścia na model hybrydowy), na czym nie traci całokształt strategii.

Właśnie - strategia. Słowo-klucz, który potencjalnie może ucierpieć w procesie dynamicznej roszady zadań i reorganizacji zespołu. Jak więc skutecznie wdrażać powyższe zasady i czerpać z wcześniej wspomnianych szkół zarządzania z okresu covidowego?

W zespole hybrydowym lub całkowicie zdalnym liczą się inne umiejętności oraz zadania, aniżeli w przypadku standardowej strategii firmy stacjonarnej. Chcesz wiedzieć, czego pracownik potrzebuje w nowej rzeczywistości? Weź udział w konferencji HR Summit 2022 19-20 września.
W zespole hybrydowym lub całkowicie zdalnym liczą się inne umiejętności oraz zadania, aniżeli w przypadku standardowej strategii firmy stacjonarnej. Chcesz wiedzieć, czego pracownik potrzebuje w nowej rzeczywistości? Weź udział w konferencji HR Summit 2022 19-20 września.
fot. shutterstock

Wdrożenia w swoim zespole. Co lider powinien zrobić w myśl nowego HR-u?

Wzmocnienie pracy zespołu w myśl zasad postcovidowego HR-u stało się przedmiotem badań m.in. Laury Blumenfeld, Neela Gandhiego, Asmusa Komma i Floriana Pollnera z koncernu McKinsey. W artykule “Reimagining HR: Insights from people leaders” autorzy wyodrębniają siedem elementów, które będą fundamentem przyszłych planów wdrożeniowych strategii HR:

  1. Wzmocnienie HR poprzez digitalizację i automatyzację procesów - jest to pierwszy element w budowaniu planu wdrożeniowego, który uprości wykonywanie zwłaszcza tradycyjnych zadań administracyjnych. Dedykowane oprogramowania pomagają w gromadzeniu oraz analizowaniu informacji o zespołach, co dodatkowo zbliża nas do modelu zarządzania kadrami opartego na danych.
  2. Włączenie zwinności i płynności - drugim krokiem jest rozszerzenie idei Agile nie tylko na ogół procesów firmowych, ale i konkretne funkcje HR-u. W praktyce oznacza to stworzenie nowych modeli operacyjnych dla działu kadr, rozbicie tradycyjnego modelu trzech filarów (pochodzącego z Modelu HR według Davida Ulricha) na rzecz puli specjalistów, którzy mogą być szybko rozmieszczeni, aby zająć się krytycznymi sprawami i priorytetami, lub wprowadzenie zwinnych modeli plemion i składów, na wzór tych, które funkcjonują w firmach bez biur stacjonarnych. Jest to wyjątkowo złożony proces, dlatego też zarząd powinien zainwestować w specjalistyczne szkolenia i konferencje w tym zakresie.
  3. Skupienie HR Business Partnerów na doradzaniu kierownictwu wyższego szczebla - kolejnym krokiem jest zbliżenie HR Business Partnerów względem zarządu. Podstawą tej operacji jest automatyzacja rutynowych zadań administracyjnych i stworzenie takiej sieci powiązań, aby partnerzy biznesowi w obszarze HR mogli stać się prawdziwymi partnerami strategicznymi.
  4. Tworzenie grup roboczych HR - ten etap polega na kreacji takich zespołów ds. kadr, które zajęłyby się konkretnymi, strategicznymi i wielofunkcyjnymi priorytetami HR od początku do końca. Tym samym należy znieść zwyczajowy podział na zadania strategiczne i transakcyjne. W konsekwencji taki zespół zajmowałby się procesami pobocznymi w całości, zamiast delegować je do działu rekrutacji.
  5. Organizacja wokół doświadczeń pracowników - kolejną fazą ustalania planu wdrożeniowego jest zdefiniowanie kluczowych momentów dla pracownika wzorem Ścieżki Klienta (ang. Customer Journey). W praktyce jest to identyfikacja najważniejszych etapów dla pracowników na ścieżce kariery i odpowiednie rozplanowanie działań HR-u względem tych momentów. Na przykład, momenty krytyczne dla pracowników mogą obejmować proces rekrutacji, przyjęcie do pracy, ocenę wyników i awans.
  6. Wirtualizacja Centrów Doskonałości (CoE) i Centrów Kompetencji (CoC) - jest to dosyć kontrowersyjne podejście, które według badań może być bardziej powszechne w Europie, aniżeli w Stanach Zjednoczonych. Według autorów poprzez powierzenie HR Business Partners podwójnej roli: wspierania określonych obszarów działalności i tworzenia specjalizacji funkcjonalnej obejmującej HR oraz organizację (np. wynagrodzenia i świadczenia lub rozwój organizacyjny), naturalnie powstanie workflow, dzięki któremu pracownicy będą rozwijać się skuteczniej podczas wykonywania własnych obowiązków. Tym samym procesy szkoleniowe i zarządzanie talentami może być (potencjalnie) zwirtualizowane i traktowane jako uzupełnienie kompetencji nabytych podczas bezpośredniej pracy z HR Business Partners.
  7. Powierzenie części obowiązków działu HR zarządowi - w ostatniej fazie wdrożeniowej zarządzanie zespołem pracowników powinno być również w pewnym stopniu domeną samego zarządu. Autorzy mówią o “umieszczeniu zarządu na siedzeniu kierowcy”. Taka metafora faktycznie odzwierciedla całkowicie nowe podejście do HR-u, w którym to szefostwo we współpracy z menadżerami liniowymi współtworzy nowe środowisko dla całego zespołu. Ponadto przekazanie menedżerom liniowym uprawnień decyzyjnych i odpowiedzialności za takie procesy, jak rekrutacja i ocena wyników, ma sens operacyjny i uwalnia funkcję personalną od konieczności pełnienia roli lidera w organizacji, poprzez bycie bardziej strategicznym i podejmowanie prac o większej wartości dodanej.

HR oparty na wartościach. Jakie pytania powinniśmy zadać pracownikom?

Jeśli już wiemy, jak do tej pory w rzeczywistości covidowej wyglądało zarządzanie zespołem, jakie trendy dominują w kulturze biznesowej na świecie, a także jakie kroki należy przedsięwziąć, aby zaplanować i wdrożyć nową strategię HR, należy również skonsultować nasze starania z samymi pracownikami.

Sue Bingham na łamach “Harvard Business Review” wyodrębniła trzy wartości, w oparciu o które można sprawdzić, czy zarządzanie zespołem w nowym modelu sprawdzi się na polu praktycznym. Każdej wartości z kolei towarzyszą pytania adresowane zarówno do pracowników, jak i kadry menadżerskie.

1. Wartość komunikacji - pracownik czuje, że motywowanie jest wyłącznie jedną stroną medalu. Druga polega na sprawnej komunikacji potrzeb zarówno zespołu, jak i całej firmy. Jeśli dialog na linii pracownik-organizacja będzie przebiegać sprawnie, zarząd jest w stanie wykorzystać pełny potencjał swoich kadr.

Pytania do rozważenia:

  • Jakimi informacjami powinniśmy się dzielić w ramach całego zespołu, aby zwiększyć przejrzystość procedur i transparentność działań firmy?
  • Jakich informacji potrzebują i chcą pracownicy?
  • Jakie informacje sprawiłyby, że pracownicy czuliby się bardziej zaangażowani

2. Wartość zaufania - zaufanie Twoich ludzi to połowa sukcesu sprawnego zarządzania zespołem. Każde zadanie to wyraz pokładania nadziei w umiejętności i kompetencje zespołu, a więc zarząd musi wypracować taką więź z pracownikami, aby nie martwić się o efekt danego projektu.

Pytania do rozważenia:

  • Gdybyśmy mieli zaufanie do zdecydowanej większości pracowników, co zrobilibyśmy inaczej?
  • Co stoi na przeszkodzie zaufaniu?
  • Jakie postawy jako zarząd możemy reprezentować, aby zbudować jeszcze większe zaufanie zespołu?

3. Wartość zaangażowania pracowników - zaangażowanie w zespole jest kluczowym czynnikiem, aby przeprowadzić skuteczną restrukturyzację dotychczasowej strategii HR oraz płynnie wdrożyć ją w codzienną rutynę firmy. Zaangażowany i zgrany zespół to klucz do sprawnego realizowania powierzonych zadań i osiągania celów firmy.

Pytania do rozważenia:

  • W jakim stopniu pracownicy są lub mogą być dotknięci nadchodzącymi zmianami w dotychczasowej strategii HR?
  • Jakie pracownicy mają doświadczenie i wiedzę, która może okazać się cenna w procesie wdrożenia?
  • Czy w firmie istnieją tematy tabu, które mogą negatywnie wpłynąć na budowanie zaangażowania?

Jak być dobrym liderem i jak zarządzać zespołem, aby pewnie wejść w erę postcovidową? Przede wszystkim śledząc trendy, dotychczasowe strategie i planując nowy rozdział w firmowej historii HR. Jest to proces wyjątkowo złożony, a więc zarząd musi w pierwszej kolejności poznać prawidła innowacyjnego zarządzania kadrami. To będzie możliwe wyłącznie wtedy, gdy sami menadżerowie zainwestują we własną wiedzę - np. decydując się na udział w dedykowanych konferencjach poświęconych nowym praktykom HR.

Autor: Bartłomiej Wojnowski, Redaktor, Bankier.pl

Dlaczego warto wziąć udział w naszych konferencjach?

14

ORGANIZUJEMY SZKOLENIA I EVENTY JUŻ OD 14 LAT

Lata doświadczenia

Dział konferencji „Pulsu Biznesu” istnieje od 2004 r. Kilkanaście lat doświadczeń i silna marka „Pulsu Biznesu”, pod którą odbywają się wydarzenia, sprawiły, że jesteśmy dziś czołowym organizatorem konferencji biznesowych skierowanych do wyższej kadry zarządzającej.

800

OD 2004 ROKU ZORGANIZOWALIŚMY PONAD 800 KONFERENCJI I WARSZTATÓW

Profesjonalizm w każdym calu

W ciągu roku kalendarzowego organizujemy ponad 50 konferencji, kongresów, warsztatów i debat, podczas których do dyskusji zapraszamy najlepszych mówców, wybitnych ekspertów i praktyków z poszczególnych branż.

20000

MOŻEMY SIĘ POCHWALIĆ TYLOMA KLIENTAMI Z PONAD 1000 FIRM

Tysiące zadowolonych klientów

Naszą ambicją jest kreowanie przedsięwzięć związanych z istotnymi, bieżącymi wydarzeniami w gospodarce, przewidywanie trendów oraz umożliwianie wymiany doświadczeń i dzielenia się wiedzą. Od 2004 roku zaufało nam już blisko 20 tys. uczestników.