Każdy kolejny Klient i każdy kolejny produkt jest szansą na zwiększenie obrotów. Powiększanie portfolio zwiększa jednak koszty działalności a tym samym obniża rentowność biznesu.

Każdy kolejny Klient i każdy kolejny produkt jest szansą na zwiększenie obrotów. Powiększanie portfolio zwiększa jednak koszty działalności a tym samym obniża rentowność biznesu.

Jeżeli zgadzasz się z tym stwierdzeniem to pora abyś wdrożył w swojej firmie S&OP.

Na czym polega S&OP?

Planowanie sprzedaży i operacji (sales & operations planning, S&OP) to proces, w którym zarząd ocenia prognozy popytu, plany podaży i oczekiwane rezultaty finansowe. S&OP to proces decyzyjny gwarantujący, że plany w każdym obszarze działania przedsiębiorstwa są zgodne z ogólnym biznesplanem firmy.

S&OP polega na stworzeniu jednego planu operacyjnego podczas kilku, zazwyczaj co miesięcznych, spotkań. Następujące po sobie etapy S&OP to:

1. Zebranie danych: podsumowanie ilości i wartości sprzedaży za ostatni okres, poziomu produkcji, lub zakupu per produkt, oraz zebranie informacji z rynku;

2. Planowanie popytu: prognozowanie wolumenu przyszłego popytu per produkt, w tym wykrywanie nowych potrzeb Klientów, a także możliwości ich kształtowania;

3. Planowanie podaży: rewizja planów produkcji, zakupu, lub dystrybucji, a także ocena ewentualnych ograniczeń łańcucha dostaw wewnątrz i na zewnątrz firmy;

4. Konsensus: wzajemne dostosowanie planów popytu i planów podaży, zapewnienie, że mieszczą się one w możliwościach i celach finansowych firmy, oraz przygotowanie zaleceń do ostatniego etapu;

5. Spotkanie wykonawcze: poznanie planu przez zarząd, podjęcie wymaganych decyzji i zatwierdzenie ostatecznej wersji planu operacyjnego na kolejny okres.

W wyniku procesu S&OP cała firma pracuje na jednym zestawie liczb określających dostępne zasoby oraz wyznaczone cele.

Jak S&OP wpływa na wyniki firmy?

Wdrożenie S&OP poprawia współpracę pomiędzy Sprzedażą, Marketingiem, Produkcją, Logistyką i Finansami na najbardziej szczegółowym poziomie planów per produkt. Na poziomie, na którym powstają koszty w organizacji.

Jeżeli wszyscy zgadzają się co do poziomu przewidywanej sprzedaży rolą Produkcji i Łańcucha Dostaw pozostaje dostarczenie odpowiedniej ilości towaru. Jeżeli poziom zapasów nie zgadza się z planowanym to problem należy rozwiązać po stronie Sprzedaży i Marketingu a nie działów operacyjnych.

Efektywne wdrożenie S&OP przenosi więc odpowiedzialność za zapas do działów, które bezpośrednio mają wpływ na zapotrzebowanie na produkty lub usługi, które dostarcza organizacja.

W efekcie dochodzi do znaczącej poprawy wyników przedsiębiorstwa. Główne korzyści dotyczą elementów kosztowych rachunku zysków i strat. Niejednokrotnie rezultatem jest jednoczesne:

• obniżenie poziomu zapasów nawet o 20-30%

• ograniczenie kosztów działalności o 5-10%

• zwiększenie wartości sprzedaży o 2-3%

Niewiele inicjatyw, które można podjąć w celu usprawnienia swojego biznesu daje efekty zbliżone do skutecznego wdrożenia S&OP.

Jak wdrożyć S&OP?

Wdrożenie S&OP musi nastąpić przy bezpośrednim udziale zarządu lub właściciela przedsiębiorstwa. Wdrożenie S&OP to zmiana kulturowa. Jeżeli decydenci nie są zaangażowani to proces nie ma szans na wdrożenie.

W firmach, w których proces S&OP działa najlepiej, liderzy S&OP raportują bezpośrednio do prezesa lub dyrektora generalnego. W szczególności w trakcie wprowadzania zmian jedynie osoba odpowiedzialna za całość wyniku może zapewnić równowagę między kwestiami komercyjnymi i operacyjnymi.

Aby S&OP działało należy zaangażować wszystkie kluczowe obszary biznesu. Wszyscy muszą mieć te same dane. Niekoniecznie przedstawione w ten sam sposób. Każdy powinien otrzymać informacje na poziomie szczegółowości, którego potrzebuje.

Dla Logistyki i Produkcji plany popytu muszą być sprowadzone do produktu per okres. Niemniej analizowanie prognoz na tym poziomie z Działem Sprzedaży i Marketingu najczęściej nie ma sensu.

Wreszcie S&OP powinno opierać się na statystycznych prognozach. Systemy IT są więc konieczne lecz niewystarczające. Wdrażając proces S&OP należy skupić się na współpracy między ludźmi.

Wdrożenia, w których proces jest mniej wyrafinowany ale regularny i angażujący wszystkich w firmie przynoszą największe korzyści biznesowe.

Fundamentalne błędy wdrożenia S&OP

• Nieregularne zaangażowanie zarządu

• Niewłączenie w proces kluczowych działów

• Nastawienie na systemy IT zamiast na proces

• Nadmierne skomplikowanie etapu prognoz popytu • Brak dokumentowania podejmowanych decyzji

• Bazowanie wyłącznie na danych statycznych

• Planowanie dokładnie pod budżet

Autor: Adam Sobolewski, Supply Chain Manager, Ekspert pracujący w dużej firmie handlowej