Nowelizacja KSH zwiększy efektywność nadzoru w ramach grup kapitałowych, w tym tworzonych przez spółki publiczne

Radzie nadzorczej spółki kapitałowej wyznacza się zadania mające kapitalne znaczenie dla wszystkich współwłaścicieli tego podmiotu. Wspomniany organ powinien gwarantować swoisty balans pomiędzy ryzykiem biznesowym wynikającym z bieżących decyzji podejmowanych przez zarząd a bezpieczeństwem majątkowym wspólników bądź akcjonariuszy.

Karol Maciej Szymański, Członek Zarządu RKKW – KWAŚNICKI, WRÓBEL & Partnerzy Radcowie Prawni i Adwokaci

Znaczenie rady nadzorczej ulega wyeksponowaniu w spółkach publicznych, w których członkowie wzmiankowanego gremium reprezentują interesy w dużej mierze niezindywidualizowanych osób. Rozmiar wyzwań potęguje stopień rozbudowania jednostki, w której omawiana funkcja jest pełniona, a podwaja dodatkowo fakt przynależenia przez nią do grupy kapitałowej. Aby rada nadzorcza mogła spełniać stawiane wobec niej oczekiwania, musi dysponować efektywnymi narzędziami korporacyjnymi. Praktyka obrotu wskazuje natomiast, że aktualne rozwiązania normatywne pozostają częstokroć niewystarczające. 

Rynkowe spojrzenie na grupę kapitałową

W ramach rynku kapitałowego skomplikowane i wielopoziomowe grupy kapitałowe utożsamiane są na wielu płaszczyznach de facto ze spójnym organizmem gospodarczym. Takie podejście wspomagają zasady sprawozdawczości finansowej dostarczające inwestorom skonsolidowane sprawozdania finansowe obrazujące stan majątkowy całego holdingu. Również regulacje tworzące szczególny dla spółek publicznych reżim informacyjny nakazują traktowanie wiadomości cenotwórczych odnoszących się do zdarzeń występujących w związku z działalnością spółek zależnych jako potencjalnie dotyczących „bezpośrednio” emitenta, a co za tym idzie objętych obowiązkiem niezwłocznego ich upublicznienia przez spółkę „matkę” (czy nawet „babkę” itd.). Stanowi to następstwo słusznego założenia, wedle którego aktywa zgromadzone w ramach podmiotu zależnego pozostają w istocie majątkiem podmiotu dominującego, lecz tylko formalnie i strukturalnie zlokalizowanym w konstrukcji oddzielnej osoby prawnej. Konsekwencją pozostaje również teza, iż racjonalnie działający inwestor nabywając akcje konkretnego emitenta tworzącego grupę kapitałową podejmuje decyzję w oparciu o wiedzę o działalności całego holdingu, po dokonaniu oceny aktywności biznesowej wszystkich podmiotów wchodzących w jego skład. Taka osoba ponosi finalnie ryzyko ekonomiczne działania nie tylko spółki publicznej – „spółki matki”, której formalnie stał się akcjonariuszem, lecz obciążać go będą również efekty gospodarowania spółkami „córkami”, „wnuczkami”, „prawnuczkami” itd.

Zadania dla rady nadzorczej …

Racjonalnie działający inwestor w ramach procesu decyzyjnego analizuje nie tylko majątek holdingu, którego ma stać się współwłaścicielem, lecz weryfikuje również skład organów zastanawiając się, czy osoby piastujące tam funkcje posiadają odpowiednie kompetencje oraz doprowadzą do uzyskania odpowiedniego zwrotu z kapitału. Szczególną uwagę przy tej weryfikacji przykłada się nierzadko do grona osób zasiadających w radzie nadzorczej – wszak to organ będący emanacją właścicieli wewnątrz spółki, którego zadaniem jest czuwanie, by działania zarządu nie zaczęły odrywać się od wypadkowej interesu wszystkich akcjonariuszy (definiowanego jako „interes spółki”). Spoglądając tylko do art. 382 KSH przeczytać można, iż realizując swoje obowiązki rada nadzorcza posiada uprawnienie do badania wszystkich dokumentów spółki, żądania od zarządu i pracowników sprawozdań oraz wyjaśnień związanych z każdym odcinkiem jej działalności, a także może dokonywać rewizji stanu majątku spółki. Nic więc dziwnego, że w powszechnym odczuciu właściwie ukształtowany skład organu kontrolnego emitenta powinien w gruncie rzeczy gwarantować akcjonariuszom daleko idący komfort i bezpieczeństwo inwestycji. 

Nadmienić trzeba, że istnieje wiele „zachęt”, aby członkowie rady nadzorczej aktywnie korzystali z przyznawanych im kompetencji. Przede wszystkim na płaszczyźnie samego KSH odpowiadają oni przecież wobec spółki za szkodę wyrządzoną tak działaniem, jak i zaniechaniem sprzecznym z prawem lub postanowieniami statutu. Co więcej, analizując ustawę o rachunkowości można dostrzec, iż wszyscy członkowie rady nadzorczej są zobowiązani do zapewnienia, aby jednostkowe i skonsolidowane sprawozdanie finansowe rzetelnie i jasno przedstawiały sytuację majątkową i finansową oraz wynik. Nie można pominąć również przewidzianej w ustawie o ofercie publicznej (…) osobistej odpowiedzialności piastunów omawianego organu w przypadku naruszenia przez emitenta obowiązku przekazania do publicznej wiadomości prawdziwych, kompletnych i rzetelnych informacji poufnych, a także raportów bieżących i okresowych. Co w takim razie może pójść nie tak?

… kontra uprawnienia kontrolne przyznane ustawą

Szkopuł w tym, że KSH jako podstawowy akt normatywny regulujący organizację i funkcjonowanie m.in. spółek kapitałowych, nie identyfikuje grup kapitałowych w sposób funkcjonalny oraz nie przyznaje radom nadzorczym podmiotów dominujących żadnych efektywnych instrumentów kontrolnych realizowanych wobec majątku zlokalizowanego w podmiotach zależnych. W świetle tych przepisów grupa spółek aktualnie pozostaje zbiorem autonomicznych osób prawnych. Przywołany wcześniej art. 382 § 4 w zw. z § 1 KSH w aktualnym brzmieniu na pierwszy rzut oka przyznaje daleko idące prawo do informacji, tyle tylko, że nawet w podmiocie holdingowym dotyczy ono wyłącznie działalności spółki, w ramach której funkcję pełnią członkowie rady nadzorczej. 

W relacjach grupowych wykorzystuje się również mechanizm, wedle którego statut rozszerza uprawnienia rady nadzorczej poprzez nałożenie na zarząd obowiązku uzyskania zgody tego organu na dokonanie konkretnych czynności (art. 384 § 1 KSH). Właściwie kształtując podstawowy dokument korporacyjny, akcjonariusze mogą na tej podstawie stworzyć niejako model współdecydowania zarządu i rady nadzorczej o sposobie wykonywania praw udziałowych w podmiotach zależnych, w odniesieniu do sprecyzowanych przedmiotowo spraw. Omawiana instytucja nie zapewnia jednak radzie szerszego spektrum informacji o sytuacji majątku zlokalizowanego w jednostce kontrolowanej – ma ona stanowić tylko potencjalny hamulec bezpieczeństwa wobec zamierzeń zarządu w odniesieniu do tego podmiotu. Poza tym im bardziej rozbudowany wertykalnie holding, tym mniejszy zakres rzeczywistych uprawnień osób powołanych do stałego nadzoru w ramach emitenta stojącego na szczycie całej struktury. Omawiany instrument, przy właściwym ukształtowaniu statutu, siłą rzeczy może dotyczyć wyłącznie relacji na linii „matka” – „córka”. Rada nadzorcza w żaden sposób „wnuczki” już nie dogląda.

Wzmocnienie rad nadzorczych w dwóch modelach

Zasygnalizowane oczekiwania inwestorów z jednej oraz słabości dotychczasowych konstrukcji normatywnych z drugiej strony, stały się podstawą rozwiązań przyjętych przez autorów projektu ustawy o zmianie ustawy – Kodeks spółek handlowych oraz niektórych innych ustaw (największej od 20 lat nowelizacji przywołanego kodeksu). Przede wszystkim, w przypadku utworzenia „grupy spółek” organizowanej wedle nowych zasad, rada nadzorcza spółki dominującej będzie sprawowała stały nadzór nad realizacją interesu grupy spółek przez należące do niej spółki zależne. W tym celu rada będzie uprawniona do bezpośredniego żądania od zarządów jednostek kontrolowanych należących do omawianej grupy przedstawienia ksiąg i dokumentów oraz udzielenia odpowiednich informacji (proponowany art. 217 § 1 i 2 KSH). Jeżeli natomiast w ramach konkretnego holdingu nie zapadnie decyzja o utworzeniu identyfikowanej nowymi przepisami „grupy spółek”, wówczas rada nadzorcza spółki dominującej również wyposażona zostanie w dodatkowe, choć nie tak daleko idące, kompetencje. Stosownie bowiem do proponowanego brzmienia art. 382 § 4 KSH, rada będzie mogła żądać od zarządu, prokurentów oraz innych osób związanych profesjonalnie na stałe ze spółką określonych informacji, dokumentów czy wyjaśnień dotyczących również spółek zależnych oraz spółek powiązanych, jeżeli adresat takiego wniosku będzie posiadał niezbędną wiedzę – co w naturalny sposób nastąpić może choćby w przypadku jednoczesnego pełnienia przez niego funkcji w organach podporządkowanych jednostek holdingu. 

Oba wspomniane rozwiązania różnią się zakresem oraz siłą oddziaływania w relacjach holdingowych. Pierwszy z nich stanowi konsekwencję ustanowienia „grupy spółek”, która może być tworzona również przez spółki publiczne, gdzie relacje wewnętrzne rzeczywiście upodabniają holding do spójnego organizmu gospodarczego. Drugi zaś przebija fikcyjnie utrzymywaną dla rad nadzorczych barierę informacyjną wzniesioną pomiędzy spółką dominującą a zależną, przy jednoczesnym zachowaniu autonomii tych podmiotów. Wspólną cechą wspomnianych mechanizmów jest jednak zwiększenie efektywności pracy rad nadzorczych, zaś ich właściwe wykorzystywanie może przyczynić się do większego bezpieczeństwa, także na rynku zorganizowanym.

Więcej o propozycjach zmian KSH, a także wynikających z nich usprawnieniach funkcjonowania rad nadzorczych, opowiedzą eksperci podczas konferencji Pulsu Biznesu „KODEKS SPÓŁEK HANDLOWYCH” w dniu 13 kwietnia 2021 r.

CASE STUDY:

Podczas posiedzenia rady nadzorczej spółki publicznej dyskutowane są skonsolidowane wyniki finansowe przed publikacją odpowiedniego raportu półrocznego. Emitent prowadzi bezpośrednio część działalności operacyjnej, lecz z uwagi na ograniczanie ryzyka biznesowego szeroko rozumiane aktywności nieruchomościowe, będące drugim segmentem działalności holdingu, realizowane są w ramach spółki zależnej (zazwyczaj kapitałowo w 100%). Prezes zarządu spółki pełni jednocześnie funkcję członka zarządu jednostki kontrolowanej, gdyż taki był wymóg rady przy wyrażaniu zgody na utworzenie tego podmiotu. Przy okazji omawiania skonsolidowanej wartości aktywów trwałych jeden z nadzorców zaczął dopytywać prezesa, czy przygotowywano w ostatnim czasie operaty szacunkowe nieruchomości, które potwierdzałyby liczby ujawnione w rozpatrywanym sprawozdaniu grupy. „Ależ koledzy, wiecie doskonale, że grunty mamy w spółce zależnej, a my jesteśmy na radzie nadzorczej spółki giełdowej. Przecież ja nie mogę ujawniać tajemnic przedsiębiorstwa. Proszę mnie o takie rzeczy nie pytać!” – padło w odpowiedzi. Ktoś na sali odchrząknął, ktoś otworzył statut szukając podpowiedzi, a przewodniczący rady skonkludował pospiesznie – „Jasne, przecież ufamy Prezesowi”. Kilka miesięcy później skala koniecznego odpisu aktualizującego na wartości nieruchomościowej spółki zależnej zaskoczyła tak samo radę nadzorczą, jak i inwestorów…

Dlaczego warto wziąć udział w naszych konferencjach?

14

ORGANIZUJEMY SZKOLENIA I EVENTY JUŻ OD 14 LAT

Lata doświadczenia

Dział konferencji „Pulsu Biznesu” istnieje od 2004 r. Kilkanaście lat doświadczeń i silna marka „Pulsu Biznesu”, pod którą odbywają się wydarzenia, sprawiły, że jesteśmy dziś czołowym organizatorem konferencji biznesowych skierowanych do wyższej kadry zarządzającej.

800

OD 2004 ROKU ZORGANIZOWALIŚMY PONAD 800 KONFERENCJI I WARSZTATÓW

Profesjonalizm w każdym calu

W ciągu roku kalendarzowego organizujemy ponad 50 konferencji, kongresów, warsztatów i debat, podczas których do dyskusji zapraszamy najlepszych mówców, wybitnych ekspertów i praktyków z poszczególnych branż.

20000

MOŻEMY SIĘ POCHWALIĆ TYLOMA KLIENTAMI Z PONAD 1000 FIRM

Tysiące zadowolonych klientów

Naszą ambicją jest kreowanie przedsięwzięć związanych z istotnymi, bieżącymi wydarzeniami w gospodarce, przewidywanie trendów oraz umożliwianie wymiany doświadczeń i dzielenia się wiedzą. Od 2004 roku zaufało nam już blisko 20 tys. uczestników.