Jak szybko i skutecznie skruszyć lód – istota kompetencji miękkich project managera w projektach inżynieryjnych

Inżynierowie – ich wiedza techniczna i doświadczenie są nieodzownym elementem umożliwiającym realizację każdego projektu dla przemysłu. To ludzie poukładani i usystematyzowani w swojej metodyce pracy. Ludzie ceniący planowanie i pracę zgodnie z przyjętymi założeniami.

Tomasz Kaczor - Head of Project Management ABB Sp. z o.o.

Projekt  w swojej naturze jest organizmem niezwykle ,zmiennym. Raz stworzony plan, bądź też przyjęte założenia potrafią zmienić się wskutek jednej decyzji któregoś z interesariuszy. Jak zatem efektywnie wykorzystać dostępne zasoby, by projekt zakończył się sukcesem, a nie stał się jedynie źródłem konfliktów? Otóż jest to, jedno z wielu, zadań należących do kierownika projektu.

Zostawiając na moment z boku kompetencje twarde, tj. warsztat oraz narzędzia pracy – choć te są niezwykle istotnym elementem – warto skupić się na kompetencjach miękkich, czyli tych mających związek z psychiką psychologią i umiejętnościami społecznymi. To właśnie świadomość i wykorzystanie takich zagadnień jak komunikacja, przywództwo, budowanie relacji, wywieranie wpływu oraz umiejętność szybkiego rozwiązywania problemów stanowi nie tylko największe wyzwanie, ale bezsprzecznie jest także potężnym orężem w rękach kierownika projektu do walki z pojawiającymi się co rusz problemami. To od postawy kierownika projektu zależy postawa zespołu, z którym pracuje. 

Codziennością kierownika projektu jest komunikacja z zespołem projektowym. Ta musi się opierać nie tylko na wymianie informacji, ale przede wszystkim powinna gwarantować jednakowe rozumienie danego zagadnienia przez wszystkie strony. Istotny powinien być nie tylko język, ale także sposób, w jaki się komunikujemy – zrozumiały i pełen szacunku.

Kierownik projektu musi być liderem. Nie szefem. Lider daje wsparcie, dzięki któremu zespół rośnie. Rozwiązuje problemy, zamiast wskazywać kto zawinił.  Nie tylko wyznacza kierunek, w jakim podąża zespół, ale w obliczu pojawiających się problemów pokazuje jak sobie z nimi radzić. Zamiast wydawać polecenia, zadaje pytania mobilizując do znalezienia najlepszej odpowiedzi. I najważniejsze – dla lidera najważniejsze jest „my”, a nie „ja”. 

Wywieranie wpływu to bodajże największa miara efektywności kierownika projektu. To codzienne oddziaływanie na osoby posiadające odmienną opinię, którym zmieniamy plan czy też dokładamy dodatkowe obowiązki. Kluczowym zdaje się taka prezentacja zagadnienia, by odbiorca mógł dostrzec potencjalne korzyści płynące dla niego.

Co jest pewnikiem, jeśli chodzi o cykl życia projektu? Prędzej czy później natrafimy na jakiś problem. Właściwą postawą i metodą przeciwdziałania jest bycie proaktywnym. W przeciwnym wypadku, rola kierownika projektu sprowadzi się do gaszenia pożarów. To problemy zaczną zarządzać zespołem projektowym, a nie na odwrót.

W projektach zrobotyzowanych aplikacji dla przemysłu robot sam w sobie jest urządzeniem niekompletnym. Wyposażony w odpowiedni chwytak lub przyrząd może realizować swoje zadania. A będzie to możliwe dopiero po wgraniu mu odpowiedniego programu. Podobny układ naczyń połączonych funkcjonuje w zarządzaniu projektami. Umiejętne wykorzystanie potencjału zasobów, zrozumienie kompletu wymagań klienta i dostarczenie pełnej funkcjonalności umożliwia nam realizację projektu i gwarantuje osiągnięcie stawianych celów. Przytoczona przeze mnie lista kompetencji miękkich jest oczywiście niepełna i z powodzeniem można ją uzupełnić choćby o motywowanie, odporność na stres czy umiejętność słuchania. Chciałem wskazać te, które w mojej ocenie są kluczowe. Jedno jest pewne – inżynierowie – członkowie zespołu – są najważniejszym elementem realizacji projektu. To od postawy i zachowania kierownika projektu zależy, jak wykorzysta dobro, którym dysponuje i jaki wynik na koniec uda się osiągnąć. Kierownik projektu jest tak dobry, jak jego zespół projektowy. W gestii każdej osoby zarządzającej projektem jest zatem dbać, by mieć jak najlepszy zespół. 

Autor: Tomasz Kaczor, Head of Project Management ABB Sp. z o.o.

Więcej o zarządzaniu projektami podczas wydarzenia "V Project Management Forum" już 14 ‑ 15 września 2020. 

Dlaczego warto wziąć udział w naszych konferencjach?

14

ORGANIZUJEMY SZKOLENIA I EVENTY JUŻ OD 14 LAT

Lata doświadczenia

Dział konferencji „Pulsu Biznesu” istnieje od 2004 r. Kilkanaście lat doświadczeń i silna marka „Pulsu Biznesu”, pod którą odbywają się wydarzenia, sprawiły, że jesteśmy dziś czołowym organizatorem konferencji biznesowych skierowanych do wyższej kadry zarządzającej.

800

OD 2004 ROKU ZORGANIZOWALIŚMY PONAD 800 KONFERENCJI I WARSZTATÓW

Profesjonalizm w każdym calu

W ciągu roku kalendarzowego organizujemy ponad 50 konferencji, kongresów, warsztatów i debat, podczas których do dyskusji zapraszamy najlepszych mówców, wybitnych ekspertów i praktyków z poszczególnych branż.

20000

MOŻEMY SIĘ POCHWALIĆ TYLOMA KLIENTAMI Z PONAD 1000 FIRM

Tysiące zadowolonych klientów

Naszą ambicją jest kreowanie przedsięwzięć związanych z istotnymi, bieżącymi wydarzeniami w gospodarce, przewidywanie trendów oraz umożliwianie wymiany doświadczeń i dzielenia się wiedzą. Od 2004 roku zaufało nam już blisko 20 tys. uczestników.