Kontrola to nie wszystko. Słuchaj i wyciągaj wnioski

  • Dorota Czerwińska
opublikowano: 14-05-2012, 00:00

Jaki jest krajowy menedżer? Przekonany o własnej nieomylności czy słuchający podwładnych?

Działa w ostatniej chwili, nie ma zdolności organizacyjnych, jest niechętny normom i procedurom oraz poszerzaniu kompetencji. Uznaje tylko komunikację z góry na dół, nie oczekuje pomysłów od innych, uwielbia hierarchię i jest przekonany o własnej nieomylności. Nisko ocenia możliwości i zaangażowanie podwładnych, wierząc w konieczność ich ścisłej kontroli. Kto to taki? Polski menedżer. Na szczęście tylko w stereotypowej opinii.

To, że jest inaczej, przynajmniej z tymi, którzy pracują w międzynarodowych korporacjach, pokazują badania prof. Jacka Mirońskiego ze Szkoły Głównej Handlowej i Dariusza Użyckiego z firmy Deininger Consulting. Zbadali postawy i style działania 455 polskich menedżerów z międzynarodowych spółek: na ile są zakorzenione w przeszłości i wynikają ze stereotypowych wyobrażeń, a na ile zostały przejęte z zachodnich central firm, w których pracują. W badaniu menedżerowie nie oceniali samych siebie. Zadane im pytania dotyczyły oceny podwładnych. W ten sposób jednak badacze mogli zaobserwować zachowania samych menedżerów.

Cenią ludzi

— Na szczęście podążają i nadążają za nowoczesnymi tendencjami w zarządzaniu i przejawiają silne przekonanie co do wartości podwładnych. To pierwsza generacja rodzimych menedżerów, która nie miała wcześniejszych wzorców zachowań i nie miała szansy szerokiego poznawania zagadnień zarządzania ludźmi. Za to szybko musiała przyswoić międzynarodowe standardy — chwali kierowników Dariusz Użycki, który zaznacza jednak, że wyniki badania nie muszą oznaczyć, iż menedżerowie na co dzień są tacy, jak to deklarują. Choć — z drugiej strony — ważne, że zdają sobie sprawę z tego, jak być powinno, widzą, jaki model zarządzania jest efektywny i preferowany — a to już dużo, bo wytycza pożądany kierunek doskonalenia. Ale oprócz plusów są i minusy. Nie wszyscy dbają, by pracownicy na co dzień mieli informacje uzasadniające znaczenie wykonywanych zadań. Co prawda deklarują przekonanie do potencjału tkwiącego w pracownikach, ale jednocześnie ich wiara

w wewnętrzną motywację pracowników do wysiłku jest słaba. Koncentrują się na usprawnianiu słabości, a nie na rozwijaniu zdolności podwładnych. Umiarkowanie wierzą w ich samodzielną motywację, twierdząc, że potrzebują stałego nadzoru, żeby pracowali zgodnie z oczekiwaniami. Prawie co trzeci ankietowany menedżer twierdzi nawet, że pracownikom stale trzeba przypominać o dotrzymywaniu terminów.

— To pokolenie menedżerów nie miało wzorców. Byli pierwszymi, którzy uczyli się zarządzania i nowej jakości współpracy z pracownikami. Dlatego wielu trudno było i nadal jest pozwolić pracownikom na samodzielność — komentuje Dariusz Użycki.

Nie od wszystkiego

Badanie dotyczyło menedżerów pracujących w międzynarodowych korporacjach. A jakie postawy i style zarządzania prezentują menedżerowie polskich firm?

— Z moich obserwacji wynika, że w polskich firmach właściciele chcą zarządzać i trzymać rękę na pulsie w każdej sprawie, a na pewnym etapie rozwoju przedsiębiorstwa tak się już nie da. Szef powinien się zająć zarządzaniem strategicznym, a od innych spraw mieć dobrych kierowników — zauważa Dariusz Użycki.

Radzi menedżerom polskich firm, żeby przede wszystkim zadbali o komunikację. Nauczyli się wysłuchiwać i naprawdę słyszeć innych i wyciągać z tego wnioski. Wyniki ankiety pokazały też interesującą rzecz: polskie menedżerki w postawach i zachowaniach nie różnią się od kolegów. Jednak to mężczyźni nieco bardziej kontrolują podwładnych niż kobiety, bo są bardziej przekonani, że ludzie dążą do ograniczenia wysiłku w pracy. Ale jednocześnie bardziej niż menedżerki zachęcają pracowników do kreatywności i samodzielności. Na podejście do zarządzania ludźmi wpływa również staż i doświadczenie menedżera. Im starszy, tym bardziej polega na podwładnych, jest bardziej otwarty na ich kreatywność i daje im szersze pole do samodzielności, a wręcz oczekuje takich postaw. Młodzi (do około 34. roku życia) częściej deklarują rezerwę wobec możliwości i zaangażowania pracowników, twierdząc, że zakres przekazywanej im odpowiedzialności powinien być ograniczony i kontrolowany.

OKIEM EKSPERTA

Lepszy menedżer – wyższy zysk

MAGDALENA WARZYBOK

z firmy doradczej Aon Hewitt

Firmy mogą mieć dobrą strategię biznesową, procesy, struktury, ale jeśli nie mają liderów, którzy potrafią wcielić je w życie, znacznie trudniej im osiągnąć sukces. W praktyce doradczej często widzimy, że w firmach z podobnymi produktami, procesami, systemami jedne zespoły osiągają znacznie lepsze wyniki niż pozostałe, a ich liderzy potrafią zbudować znacznie większe zaangażowanie zespołu niż ich koledzy. Przeprowadziliśmy badanie, pozwalające na wyodrębnienie specyficznego „DNA” tzw. angażującego lidera. To taki, który jest wiarygodny — dotrzymuje obietnic, postępuje spójnie z głoszonymi wartościami, ma wysokie oczekiwania wobec pracowników, ale także wobec siebie.

Zna mocne i słabe strony konkretnych osób i dobrze do nich dopasowuje zadania. Składnikami „angażującego DNA” są też umiejętności komunikacyjne, otwartość na pomysły pracowników i panowanie nad emocjami w sytuacjach stresowych. W prowadzonym przez Aon Hewitt Badaniu Najlepsi Pracodawcy co roku widzimy, że najlepsze firmy wyróżnia wysoki poziom przywództwa na wszystkich poziomach. Takie firmy znacznie większą wagę przykładają do rozwoju kompetencji przywódczych, inwestując także w przygotowanie menedżerów do przyszłych wyzwań, nie skupiając się, jak pozostałe, na uzupełnianiu bieżących luk kompetencyjnych. O ile polscy menedżerowie nie mają problemów ze stawianiem wymagań i egzekwowaniem wyników, to ich słabą stroną wiąż jest umiejętność doceniania dobrej pracy podwładnych i wspierania ich rozwoju. Wyniki badania wskazują, że Najlepsi Pracodawcy są w stanie osiągnąć średnio o 30 tys. zł wyższy zysk netto w przeliczeniu na pracownika.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Dorota Czerwińska

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu