Czytasz dzięki

Mimo pandemii stawiamy sobie ambitne cele

  • Materiał partnera
opublikowano: 22-07-2020, 15:10

W dobie zamknięcia gospodarki poczuliśmy w Hochland niesamowitą solidarność i wzajemne wsparcie. Udowodniliśmy, że potrafimy dbać o swoich ludzi, bo jesteśmy sprawną organizacją biznesową — mówi Piotr Knauer, dyrektor zarządzający Hochland Polska.

Zamknięcie gospodarki z powodu pandemii było dla firm czasem bolesnej weryfikacji. Jak z tym egzaminem poradził sobie Hochland Polska?

Wyświetl galerię [1/2]

Piotr Knauer, dyrektor zarządzający Hochland Polska

Podjęliśmy szybkie i zdecydowane działania. Naszymi priorytetami było zapewnienie bezpieczeństwa pracownikom i produktom oraz utrzymanie ciągłości produkcji. Stawienie czoła zabójczemu wyzwaniu wymagało wprowadzenia mnóstwa procedur, ograniczeń i zabezpieczeń w celu obniżenia ryzyka zakażenia wśród pracowników oraz zmiany organizacji produkcji, w tym wdrożenie, na ile było to możliwe, trybu pracy zdalnej.

Jaki efekt przyniosło zaordynowanie tych środków?

Nie daliśmy się sparaliżować. Wśród naszych pracowników nie odnotowano przypadków zakażenia koronawirusem. Powiedzieliśmy sobie od początku, że przejdziemy ten kryzys i wyjdziemy z niego silniejsi, zachowując dla każdego pracownika miejsce pracy i nie redukując płac. W dobie zamknięcia gospodarki poczuliśmy w Hochland niesamowitą solidarność i wzajemne wsparcie. Udowodniliśmy, że potrafimy dbać o swoich ludzi, bo jesteśmy sprawną organizacją biznesową i mamy zdolność wypełniania swojej funkcji społecznej, czyli dostarczania niezbędnej nam wszystkim żywności.

A jak w warunkach pandemii radziły sobie gospodarstwa rolne, z którymi Hochland współpracuje?

Rolnicy są dla nas nie tylko dostawcami surowca, ale i partnerami w biznesie. Stabilność gospodarcza około 500 polskich, rodzinnych gospodarstw, od których kupujemy mleko do produkcji serów, zależy od nas. Z kolei my zależymy od nich. Dlatego już w pierwszych dniach kwarantanny Hochland dał im gwarancję, że będzie skupować mleko bez ograniczeń, nawet w przypadku zatrzymania produkcji.

Rolnicy, nasi partnerzy wiedzą, że mogą liczyć na nasze wsparcie, także finansowe. Mogą więc spokojnie pracować, nie muszą zasuszać krów czy redukować stad. Chcemy razem z nimi iść do przodu po kryzysie. Pomogliśmy dwóm gospodarstwom rolnym ze Śląska, gdy współpracujące z nimi spółdzielnie przestały skupować mleko.

Firma uniknęła zatrzymania produkcji, uchroniła kadrę przed zwolnieniami, podtrzymała współpracę z partnerami w biznesie. A czy przy pomocy tych działań udało się też osiągnąć zakładane wyniki?

W miesiącach kwiecień, maj i czerwiec osiągnęliśmy wyniki poniżej oczekiwań. Sprzedajemy nasze sery również w kanałach Food-Service’u / HoReCa — zamknięcie restauracji nam nie pomogło. Natomiast nasz biznes jest ustawiony szeroko, zarówno pod względem portfolio jak i kanałów sprzedaży. Poza tym dla konsumenta w czasach kryzysowych ważne jest zaufanie do marki, do jakości produktów. A naszym markom i produktom Polacy ufają. Każdy kryzys to także szansa dla tych, którzy się nie boją ryzyka. Szybka adaptacja do nowych warunków i oczekiwań konsumentów stanowiły klucz naszych działań w pandemii — byliśmy w komunikacji z naszymi konsumentami, inspirowaliśmy ich do kreatywnego gotowania w domach. Owszem, mamy wyższe koszty, związane z ochroną zdrowia pracowników, ale działamy i spadki sprzedaży nas nie powalają.

Jak restrykcje sanitarne, ograniczenia w poruszaniu się, wpłynęły na postawy konsumentów?

Domowe gotowanie, dbanie o zdrowie, rozsądne zakupy — te tendencje nie pojawiły się teraz, ale w pandemii uległy wzmocnieniu. Jednak post-covidowe zmiany w postawach konsumentów jeszcze się w pełni nie wyklarowały — będą głębsze, niż te, które obserwujemy. Dopiero zaczynamy dostrzegać, co w nas zmienił wymuszony brak spotkań z bliskimi, brak możliwości podróżowania, praca zdalna i ta — nagle bardzo odczuwalna — kruchość zdrowia i życia.

A jak zmienił się rynek? Czy gdy PKB spada to i rynek się kurczy? Co wynika z doświadczeń Hochland Polska?

Za wcześnie na ocenę zmian rynkowych, bo za dużo czynników, nieraz krótkoterminowych, wchodzi tu w grę. Popyt na pewne artykuły higieny osobistej podskoczył, ale szybko spadł, konsumpcja alkoholu lub kawy też podskoczyła, ale tak szybko nie spadnie. Wizyt w sklepach jest mniej, ale koszyk zakupów jest większy. Był strach przed dużymi sklepami, hipermarketami, galeriami handlowymi, ale on powoli znika. Praca zdalna była dotychczas wyjątkiem, a zaczyna robić się regułą. Ale wszystko to jest jedynie powierzchnią. Głębsze zmiany w świadomości konsumenta, zwłaszcza młodego, będą widoczne później, gdyż dzieją się na płaszczyźnie wartości i oczekiwań życiowych.

Jesienią może przyjść druga fala pandemii. Czy firma przygotowuje się do niej?

Jesteśmy w innej sytuacji niż na początku roku. Wiemy więcej o samym wirusie, wiemy jak się chronić, mamy inny poziom osobistej ochrony i wreszcie znacznie lepiej przygotowany system opieki zdrowotnej i zarządzania kryzysowego. „Nowa normalność” jest inna niż ta przed pandemią. Wypracowaliśmy wiele procedur, które ograniczają ryzyko zakażenia wśród pracowników. Choć jesteśmy dużą firmą, o rozbudowanej strukturze, to zachowujemy elastyczność w działaniu i zdolność do dynamicznego reagowania na zmiany sytuacji rynkowej. To pozwala nam patrzeć w przyszłość z optymizmem.

Czy pandemia zmusiła firmę do weryfikacji dotychczasowej strategii rozwoju?

Nie ograniczyliśmy zaplanowanych inwestycji, ale notujemy opóźnienia w ich realizacji. Nasza strategia się nie zmieniła — Hochland Polska kontynuuje obraną kilka lat temu strategię zyskownego i zrównoważonego wzrostu. Natomiast zweryfikowaliśmy priorytety strategiczne. Znacznie więcej uwagi przywiązujemy dziś do kwestii digitalizacji, ochrony środowiska i klimatu czy dobrostanu zwierząt. Wciąż stawiamy sobie ambitne cele.

Hochland Polska już teraz oferuje szeroki wybór serów. Czy na rynku jest miejsce na nowości produktowe?

Jednym z priorytetów jest dla nas ciągłe modyfikowanie i rozbudowa asortymentu. To nasza odpowiedź na nowe potrzeby rynku. Wprowadzamy innowacje dotyczące produktów, ich składu i opakowań. Wielu konsumentów poszukuje wyrobów dostosowanych do wymogów dietetycznych. Dlatego w marcu br. wprowadziliśmy serki twarogowe Almette bez laktozy. Dostarczamy też sery kremowe, które zawierają 100 proc. naturalnych składników.Eliminacja tzw. dodatkowych składników, to znaczący trend, który powoduje, że producenci coraz więcej uwagi poświęcają produktom naturalnym.

Hochland odkupił ostatnio od OSM „Jana” w Kaźmierzu grunty z budynkami starej mleczarni. Jakie plany firma wiąże z tą inwestycją?

Od wielu lat chcieliśmy odkupić część terenów sąsiadujących z naszym zakładem w Kaźmierzu. Gdy nadarzyła się okazja długo się nie wahaliśmy. Pracownikom produkcyjnym OSM „Jana” zaoferowaliśmy przejście do nas — było to sprawą honoru, by w tych trudnych czasach nie zostawiać ludzi bez pracy. Nabyliśmy łącznie 2,47 ha. Po stosownych remontach możemy tam zrobić dom dla strategicznych innowacji i technologii. Na razie, w trosce o środowisko, zamknęliśmy na tym terenie prawie 90-letnią kotłownię, opalaną węglem.

Niedawno wszedł pan do zarządu Polskiej Izby Mleka (PIM).

Hochland od 25 lat działa w Polsce, zatrudnia ponad 800 polskich pracowników, skupuje polskie mleko od polskich rolników. Od wielu lat jest też liderem w kategorii serów. Nominacja do zarządu PIM jest wyrazem uznania dla naszej firmy. Członkami zarządu PIM są szefowie dużych i średnich spółdzielni, a także podmiotów prywatnych. Praca nad rozwojem polskiego mleczarstwa, wspólnie z doświadczonymi kolegami, jest dla mnie zaszczytem.

Hochland jest też członkiem i jednym z założycieli Związku Polskich Przetwórców Mleka (ZPPM). Jakie cele firma pragnie osiągnąć z udziału w obu organizacjach branżowych?

Obie te organizacje łączy znacznie więcej niż dzieli. ZPPM i PIM razem reprezentują co najmniej 60 proc. producentów i przetwórców mleka w Polsce, a jeszcze większy udział mają w eksporcie polskich produktów mlecznych.

W kraju działa jeszcze więcej organizacji branżowych — każda z nich ma swoją tożsamość. Warto się konsolidować. Dobrym rozwiązaniem byłoby powołanie jednej, „parasolowej” organizacji pod nazwą, np. „Porozumienie dla Mleczarstwa” lub „Polska Rada Mleczarstwa”, w której każda miałaby adekwatną reprezentację. Jak ważny byłby głos takiej instytucji! Mogłaby ona odgrywać rolę partnera i doradcy dla polityki krajowej i europejskiej. Tym bardziej, że całe rolnictwo stoi przed ogromnymi wyzwaniami: Zielony Ład, Wspólna Polityka Rolna, strategia „od pola do stołu”, zmiany klimatyczne, dobrostan zwierząt, migracja młodzieży ze wsi, itd. Nie ma rozsądnej alternatywy dla współdziałania. Jest na to dobry moment — podczas kwarantanny organizacje branżowe potrafiły działać wspólnie i wypowiadać się jednym głosem. Dzięki temu odnosiły sukces.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Materiał partnera

Polecane