Moim zdaniem Trzeba pomóc młodym kierownikom, którzy dopiero zaczynają pracę na tym stanowisku

DCZ
opublikowano: 19-02-2010, 00:00

Krzysztof Tarka

partner w Tarka Executive’s, zespole eksperckim budującym rozwiązania dla wzrostu biznesów, organizacji i ich pracowników

Każdy awans na kolejne stanowisko menedżerskie to ważny i trudny próg w karierze zawodowej. Piastując wysokie stanowiska zarządcze, często zapominamy, jak trudnym progiem był dla nas awans na pierwsze stanowisko menedżerskie. Próg ten polega na przejściu z roli samodzielnego, odpowiedzialnego za siebie i zadania pracownika do roli mocno związanego z otoczeniem i odpowiedzialnego za wyniki innych menedżera.

Dla wielu osób jest to trudny, a zarazem kluczowy w ich karierze moment. Jest również kluczowy dla ich firm, które powierzają część organizacji i wyników nowej osobie. Wiele osób ponosi w takim momencie pierwszą porażkę, a wraz nimi ich firmy.

Nowi menedżerowie są często świetnie przygotowani do nowej roli merytorycznie, ale słabo rozumieją procesy w firmie, dynamikę organizacji, naturę zarządzania ludźmi, zjawiska społeczne. Często nie znają praktycznie technik zarządzania. Takie wyzwania występują zarówno w firmach polskich, jak i w międzynarodowych korporacjach, w firmach prywatnych i w spółkach giełdowych.

Nowo mianowani menedżerowie są pozostawieni sami sobie. Często zarządzają intuicyjnie, ucząc się na własnych błędach. Nie przynoszą więc firmie takich wyników, jak ci, którzy zostali do tej roli przygotowani. Nie wykorzystują w pełni wiedzy i najlepszych praktyk, które działają w firmie. Nie umieją skorzystać z systemów i procedur zarządczych, na których stworzenie spółka wydaje przecież znaczące pieniądze. Nie umie zauważyć i nie wydobywa z zespołu jego potencjału — za który przecież firma płaci wynagrodzenia.

Trzeba pomóc młodemu menedżerowi — wesprzeć go przy przejściu przez ten pierwszy próg awansu. Nim zapadnie decyzja o awansie, trzeba się upewnić, czy kandydat wykazuje rzeczywiste zachowania przywódcze. Zainwestować przede wszystkim w rozwój jego silnych stron — tam, gdzie będzie on przynosił największe korzyści firmie. Uaktywnić tzw. MoMs (ang. Manager of Managers) przełożonych, by wzięli odpowiedzialność nie tylko za wyniki nowicjusza, ale i za jego rozwój jako menedżera. Nagradzać nie tylko za mierzalne wyniki, ale i za zachowania przywódcze przynoszące sukces zespołowi.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: DCZ

Polecane