Niedoceniona siła lokalności

ET
28-01-2010, 00:00

Ewolucja — tak. Odgórna, zaplanowana i narzucona rewolucja — nie. Spółdzielcy sami muszą zdecydować, jaki model działania im odpowiada.

Większość BS-ów nie chce głębszej konsolidacji

Ewolucja — tak. Odgórna, zaplanowana i narzucona rewolucja — nie. Spółdzielcy sami muszą zdecydować, jaki model działania im odpowiada.

Gdy prezes Paweł Pawłowski mówi "nasz bank" ma na myśli przede wszystkim Spółdzielczą Grupę Bankową, a nie Gospodarczy Bank Wielkopolski w Poznaniu, którym kieruje i który stoi na czele zrzeszenia. Do SGB należy 150 banków spółdzielczych. To drugie co do wielkości zrzeszenie w Polsce. I najbardziej innowacyjne. Jako pierwsze z trzech działających w kraju zrzeszeń zainstaluje centralny system informatyczny, który połączy wszystkie banki należące do SGB. To pierwszy krok w kierunku odmiejscowienia rachunków bankowych w sektorze spółdzielczym, dzięki czemu klient, powiedzmy Kujawskiego Banku Spółdzielczego w Aleksandrowie Kujawskim, będzie miał dostęp do rachunku w każdym banku ze Spółdzielczej Grupy Bankowej.

— Dajemy sobie kwartał na przetestowanie systemu w GBW, potem ruszy pilotaż w pierwszym banku spółdzielczym — mówi Paweł Pawłowski.

GBW szacuje, że przygotowanie do wdrożenia i migracja na nowy system potrwa, zależnie od wielkości banku, od trzech do sześciu miesięcy. Ambitny plan zakłada, że miesięcznie do systemu będą przystępowały dwa banki.

— To bardzo skomplikowany proces i nie można go, niestety, przyspieszyć — przekonuje Paweł Pawłowski.

Złudna magia liczb

Powoli i z rozmysłem — to zasada odnosząca się nie tylko do implementacji systemu informatycznego. Prezes GBW jest zwolennikiem ewolucyjnych zmian w sektorze spółdzielczym. Przyznaje, że system bankowości spółdzielczej w Polsce nie jest wolny od wad, a w niektórych obszarach ma spore zapóźnienia. To prawda, ale ma też istotne przewagi nad konkurencją.

— Największą zaletą bankowości spółdzielczej jest lokalny charakter banków i bezpośrednie związki ze środowiskiem, w którym działają. Nawet konkurenci podkreślają, że nasze ośrodki podejmowania decyzji pozostają na miejscu, blisko klientów. Choć sieć placówek PKO BP jest porównywalna do naszej, to — mimo że obecny w każdej gminie — nie jest to bank lokalny. Wartość naszego rozwiązania polega na tym, że decyzje zapadają na miejscu. Ryzyko podejmuje zarząd każdego banku według własnego rozeznania rynku, który doskonale znają — twierdzi prezes Pawłowski.

Szef GBW zaleca jednak, by nie ulegać magii liczb. To, że banki spółdzielcze ogółem stanowią potężną siłę, nie oznacza, że zajmą pozycję PKO BP.

— Ciągle słyszę, że jesteśmy trzecią siłą wśród instytucji finansowych w kraju, mamy potężną kapitalizację, dysponujemy ogromnym potencjałem. Potwierdzam — w ujęciu abstrakcyjnego modelu finansowego tak jest. Rzeczywistość jest nieco bardziej złożona. Aby taki model mógł zaistnieć, potrzeba wielu czynników, w tym głębokiej konsolidacji bankowości spółdzielczej. Tyle że, moim zdaniem, nie jest ona realna. Nie mam też przekonania czy jest konieczna — uważa prezes Pawłowski.

Nie tylko dlatego, że konsolidacja zburzyłaby model bankowości spółdzielczej w Polsce — przede wszystkim nie chce jej większość banków spółdzielczych.

— Trzeba szanować wolę właścicieli — banków spółdzielczych i ich członków. Można i należy przekonywać ich do zmian wynikających z dynamicznego otoczenia. Ale nie zaliczam się do osób, które byłyby zwolennikami konsolidacji w sektorze spółdzielczym według wzorców zachodnioeuropejskich. Wydaje mi się, że w Polsce często nie doceniamy siły lokalności — stwierdza Paweł Pawłowski.

Każda spółdzielnia ma własny model biznesowy. Są takie, które cenią sobie posiadanie trzech tysięcy członków, podczas gdy inne wciąż chcą pozyskiwać nowych.

— Nie można obiektywnie stwierdzić, który model jest lepszy, a który gorszy. Inaczej kształtuje się relacje właścicielskie i biznesowe w banku w dużym mieście, a inaczej w banku w niewielkiej gminie. Ta różnorodność stanowi ogromną wartość i może być atutem w konkurencji na rynku usług finansowych — mówi prezes Pawłowski.

Róbmy swoje

Niektórzy uważają, że na rynku powinno pozostać tylko jedno zrzeszenie spółdzielcze.

— Moim zdaniem model oparty o jedno zrzeszenie nie przyniesie bankom spółdzielczym tak znaczących efektów ekonomicznych, o jakich wspominają zwolennicy tego rozwiązania. Ponadto ograniczyłby konkurencję między zrzeszeniami, a to przecież naturalny napęd sektora — ocenia prezes GBW.

Zastrzega, że trudno wyrokować o przyszłości bankowej spóldzielczości. Być może za kilka lat ukształtuje się, w wyniku procesów konsolidacyjnych, struktura z jednym bankiem zrzeszającym. Dziś byłoby to rozwiązanie nieracjonalne.

— Nie uważam się za wizjonera, więc nie będę opowiadał o teoretycznych rozwiązaniach. Skupiam się na teraźniejszości i dającej się przewidzieć przyszłości. Stoją przed nami olbrzymie wyzwania w technologiczne. Tylko w naszej grupie implementacja zintegrowanego systemu potrwa kilka lat, a to przecież mniej niż połowa sektora spółdzielczego — mówi prezes GBW.

Dodaje, że to oczywiste, że wszyscy — także banki spółdzielcze — muszą się zmieniać. Nie wierzy jednak w odgórnie zaplanowaną i narzuconą rewolucję.

— Bank zrzeszający może i powinien inspirować banki spółdzielcze. Zmiany muszą jednak przebiegać oddolnie. I to się dzieje. Może nie tak szybko, jakby chcieli niektórzy, ale banki spółdzielcze mają świadomość, że muszą się unowocześniać — mówi prezes Pawłowski.

Współdziałanie

Szef GBW uważa, że bank zrzeszający powinien odgrywać wiodącą rolę tylko przy podejmowaniu działań o charakterze prorozwojowym, takich jak inwestycje w nowe technologie.

— Naszym celem nie może być przekształcenie się w bank komercyjny. W bieżącej działalności powinniśmy pozostawać w cieniu banków spółdzielczych, a działalność komercyjną traktować przede wszystkim jako wsparcie usług świadczonych bankom — dodaje.

A co z problemem konkurencji między bankiem zrzeszającym a zrzeszonymi?

— Nasza strategia zakłada kształtowanie działalności komercyjnej w taki sposób, by była jak najbardziej efektywna bez konkurowania z innymi uczestnikami SGB. Mogą się pojawić napięcia, gdyż mamy kilkanaście placówek. O wiele trudniejszy do rozwiązania jest jednak problem wewnętrznej konkurencji między bankami spółdzielczymi. Przekształcenie rywalizacji we współdziałanie będzie dla nas wyzwaniem na kolejne lata — sumuje Paweł Pawłowski.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: ET

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Banki / Niedoceniona siła lokalności