Czytasz dzięki

Nikt nie spodziewa się hiszpańskiej inkwizycji

opublikowano: 23-09-2020, 22:00

Kryzys finansowy z 2008 r. nie uczulił firm na nadejście niespodziewanego. Odrobienie tej lekcji wymusiła dopiero pandemia

Wydarzenia ostatnich miesięcy związane z pandemią COVID-19 pokazały, jak początkowo niedoceniane lokalne zdarzenie przekształciło się błyskawicznie w zjawisko nieprzewidywalne i gwałtowne, wywołujące poważne perturbacje w skali globalnej.

Gwałtowne zaburzenie, lub nawet przerwanie łańcuchów
logistycznych, do którego doszło na początku pandemii COVID-19 udowodniło
niezbicie, że do sprawnego przepływu towarów niezbędny jest równie sprawny
przepływ informacji.
Wyświetl galerię [1/2]

LEKCJA ORGANIZACJI:

Gwałtowne zaburzenie, lub nawet przerwanie łańcuchów logistycznych, do którego doszło na początku pandemii COVID-19 udowodniło niezbicie, że do sprawnego przepływu towarów niezbędny jest równie sprawny przepływ informacji. Michał Kość - Forum

— Zjawisko takie nazywamy „czarnym łabędziem”, w ślad za amerykańskim ekonomistą Nassimem Nicholasem Talebem, albo cytatem z Monty Pythona „Nikt nie spodziewa się hiszpańskiej inkwizycji” — mówi Jacek Olszewski z Miebach Consulting.

Trzy obszary

Pandemia, która niedawno wtargnęła w nasze życie, wymusiła na nas błyskawiczne dostosowanie procesów logistycznych do gwałtownych zmian zachodzących w gospodarce. Reakcja ta wymagała wdrożenia zupełnie nowych procesów i metod działania w bardzo krótkim czasie. Celem było utrzymanie wartości firmy w kontekście jej finansów, ciągłości operacji i reputacji na rynku.

— Wzrosła rola usystematyzowania wymiany informacji w trzech obszarach. Pierwszy to bieżący monitoring. Jednak nie tylko procesów wewnętrznych, lecz również otoczenia biznesowego [np. obecnie rozwoju sytuacji w zakresie rozprzestrzeniania się wirusa, śledzenia informacji w mediach i decyzji urzędowych — przyp. red.]. Ze względu na dynamikę zmian dla sprawnego zarządzania kierownictwo firmy potrzebuje nawet codziennych raportów — opowiada Jacek Olszewski.

Drugim obszarem, na który zwraca uwagę ekspert, jest komunikacja wewnętrzna.

— Wspomniana wyżej krótka ścieżka decyzyjna wymaga efektywnej komunikacji w kierunku pracowników oraz sprzężenia zwrotnego, niezbędnego zarówno do akceptacji decyzji i ich szybkiego wdrażania, jak i dla poczucia bezpieczeństwa pracowników — wyjaśnia Jacek Olszewski.

Ostatnim obszarem są działania związane z komunikacją zewnętrzną, rozumianą jako kontakt z dostawcami i klientami. Tu również chodzi o to, aby osiągnąć niezbędną szybkość reakcji na zachodzące zmiany.

Cyfrowe serum prawdy

Sytuacje kryzysowe i silne zaburzenia na rynku wymagają od firm prężnych działań krótkoterminowych oraz przebudowy długofalowej strategii. Środek ciężkości przesuwa się z planowania sprzedaży w kierunku planowania łańcucha dostaw.

— Firmy obecnie stają przed zadaniem uelastycznienia swoich łańcuchów dostaw. Sytuacja wymusza planowanie krótkoterminowe oraz zwiększenie liczby partnerów biznesowych, a jak wiemy, w niedawnej przeszłości tendencją była redukcja liczby kooperantów — mówi Tomasz Sączek, dyrektor zarządzający IPP Polska i partner merytoryczny organizowanego przez „Plus Biznesu” XVII Forum Polskich Menedżerów Logistyki.

W celu realizacji planów sprzedażowych konieczne jest przeplanowanie struktur dystrybucji, produkcji i zaopatrzenia, aby uodpornić się na ograniczenia.

— Wczoraj były i dziś takimi ograniczeniami są restrykcje związane z pandemią, jutro mogą one wynikać z niestabilności polityczno-gospodarczej w kraju kontrahenta, wojny handlowej czy zaburzeń na szlakach handlowych — mówi Jacek Olszewski.

Kanały sprzedaży i zachowania konsumentów już ulegają zmianie i konieczne są działania dostosowawcze. Szanse stwarzają zarówno rozwój cyfrowej komunikacji czy e-commerce, jak i aspekty socjalne: duch zespołowy wyzwolony w ludziach w czasie kryzysu, lokalna solidarność, wzajemne wsparcie, współdzielenie zysków i strat.

— I oczywiście „cyfrowe serum prawdy”, czyli wykorzystanie Big Data — ogromnej, dostępnej liczby danych — dla przygotowania się na przyszłe zaburzenia. Na przykład tak, jak robi to od lat Walmart w USA. Analiza danych sprzedażowych Walmartu pokazała, że w okresie huraganów znacznie wzrasta popyt na ciasteczka truskawkowe Pop-Tarts [siedmiokrotny wzrost — przyp. red.] — sieć uwzględnia zatem prognozy meteorologiczne w planach zatowarowania supermarketów — opowiada Jacek Olszewski.

Presja pandemii

COVID-19 może podważyć podstawowe założenia globalnej produkcji. Globalne, mocno rozgałęzione łańcuchy dostaw, w których miliony komponentów są przewożone po całej planecie, mogą w dotychczasowej formie nie przetrwać. Może wzrosnąć rola lokalnej produkcji i strategicznych zapasów magazynowanych lokalnie. Niemiecki futurolog Matthias Horx stwierdza, że globalny system dryfuje w kierunku „glokalizacji”.

— Globalne łańcuchy dostaw już przed pandemią znalazły się pod presją zmian ze względu na rosnące koszty pracy w Chinach, wojnę handlową Chin z USA czy też postępy w robotyce, automatyce i druku 3D. COVID-19 może przyśpieszyć ten proces zmian, zrywając przedwcześnie ogniwa łańcuchów dostaw. W postpandemicznej rzeczywistości możemy być świadkami narodzin nowych modeli współpracy. Np. współdzielenie zasobów ludzkich, już dziś wdrożone przez Aldi i McDonald’s w Niemczech, nowych wymagań prawnych, np. wymagane krajowe rezerwy i plany awaryjne dla branż strategicznych. Rentowność łańcuchów dostaw może w konsekwencji spaść, ale stabilność dostaw powinna wzrosnąć — opowiada Jacek Olszewski.

Tomasz Sączek dodaje, że w obecnych czasach konieczne jest znacznie głębsze zrozumienie łańcucha dostaw, tj. sieci dostaw, zapasów i sprzedaży, w tym lokalizacji geograficznych dostawców.

— Wymaga to bardzo bliskiej współpracy z dostawcami oraz klientami Współpraca ta musi polegać na wzajemnej dbałości o siebie. Lepsze terminy płatności czy bardziej otwarta wymiana informacji dla wspólnego dobra — to tylko przykłady. Dokładne prześledzenie łańcucha dostaw jest kluczowe w przypadku zarządzania ryzykiem. Dziś firmy chcące się przygotować na to, co jest trudno przewidywalne, nie tylko analizują potencjalne zagrożenia, ale również muszą być zdecydowane na wdrożenie działań, które je ograniczą. Aby zminimalizować ryzyko związane z łańcuchem dostaw, producenci nie tylko nie powinni pozyskiwać komponentów od jednego dostawcy, ale także nie powinni pozyskiwać komponentów od dostawców w jednym miejscu — podkreśla Tomasz Sączek.

Niebezpieczeństwo i szansa

Jego zdaniem wywołany pandemią kryzys będzie pierwszym, z którego firmy wyciągną wnioski.

— Wcześniejsze kryzysy niczego niestety nas nie nauczyły. W efekcie łańcuchy dostaw były zbyt mało elastyczne, by nie pękać. Mam wrażenie, że wydarzenia ostatnich miesięcy na dobre wpoiły architektom tworzącym sieci dostaw, że polityka „jakoś to będzie” nie ma żadnego uzasadnienia — mówi Tomasz Sączek.

Zakłócenia w łańcuchach dostaw mogą wynikać z braku zasobów ludzkich, ale także mogą być konsekwencją działań rządów i nakładanych ograniczeń dotyczących np. transportu lotniczego czy morskiego. Części tych zjawisk nie da się przewidzieć.

— Dlatego zawsze uczulałem moje zespoły pracujące w magazynach, jak ważny jest dobrze opracowany plan awaryjny. Moje doświadczenia z wielu projektów wskazują jasno, że firmy nie przykładały wagi do przygotowywania planów awaryjnych. Teraz to się zmieniło praktycznie z dnia na dzień — dodaje Tomasz Sączek.

Na koniec warto jeszcze podkreślić, że kryzys to nie tylko kłopoty. Wymusza także innowacje i szukanie nowych alternatywnych rozwiązań.

— Kryzys rwie lub nadwyręża jedne łańcuchy dostaw, ale inne rozwija, unowocześnia i uodparnia. Dobrze zarządzane i nowoczesne firmy szukają więc teraz unowocześnienia i uodpornienia na to, co jest nieprzewidywalne i co zagraża — robią więc wszystko, aby uniknąć „zakażenia” łańcucha dostaw — mówi Tomasz Sączek.

Chińskie słowo „kryzys” jest zapisane w postaci dwóch znaków o znaczeniach „niebezpieczeństwo” i „okazja”.

— Kryzys COVID też stał się okazją. Do jeszcze szybszego rozwoju e-commerce, do przemodelowania geograficznego łańcuchów dostaw, do usprawnienia komunikacji czy wreszcie do reorganizacji pracy dużych zespołów ludzkich — podsumowuje Jacek Olszewski.

OKIEM PRAKTYKA

Elastyczność jest kluczem

PIOTR IWO CHMIELEWSKI, dyrektor ds. rozwoju Rohlig Suus Logistics

Wybuch epidemii nie był dla nas olbrzymim zaskoczeniem. Na podstawie naszych relacji biznesowych w Chinach wiedzieliśmy odpowiednio wcześnie, czego możemy się spodziewać. Pozwoliło nam to uniknąć paraliżu operacyjnego i tym samym podtrzymaliśmy ciągłość operacji logistycznych dla naszych klientów. Stworzyliśmy zespół zarządzania kryzysowego i zaprawiliśmy się w boju. Przy kolejnych nieprzewidywalnych kryzysach jesteśmy już gotowi działać z większym wyważeniem i mniejszą dozą niepewności, która często towarzyszy nam wszystkim w tak trudnych momentach. Kluczową wartością w najbliższych miesiącach i latach będzie elastyczność. Będziemy kierowali się tą wartością wewnątrz organizacji oraz np. w sprzedaży naszych usług.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Marcin Bołtryk

Polecane