Nowe oblicza bankowości

Materiał partnera
opublikowano: 11-10-2018, 22:00

Innowacje technologiczne zmieniają oblicze banków. Wykorzystując ich możliwości, instytucje finansowe szukają nowych dróg dotarcia do klientów i nowych form ich obsługi — mówili uczestnicy debaty podczas Asseco Banking Forum 2018, w Warszawie

Banki oferują lokaty, kredyty, zabezpieczenia, ale czy obecnie nie powinny się również przymierzyć do proponowania najmu samochodów, wakacji na Wyspach Kanaryjskich, a nawet dostawy pizzy? — tym pytaniem Jarosław Bryl, dyrektor pionu Business Intelligence w Asseco Poland otworzył debatę ekspertów. Poświęcona była ona nowym modelom biznesowym w bankowości, wdrażanym z myślą o poprawie lojalności klientów i rozwiązaniu problemu spadających marży.

Czy banki mają duże trudności w wyjściu poza sferę, w której
czują się komfortowo i tu tkwi główny powód ich inercji i braku zapału do
budowania platform współpracy z podmiotami działającymi np. w e–commerce —
zastanawiali się uczestnicy debaty podczas Asseco Banking Forum 2018.
Zobacz więcej

OBAWA PRZED ZMIANAMI:

Czy banki mają duże trudności w wyjściu poza sferę, w której czują się komfortowo i tu tkwi główny powód ich inercji i braku zapału do budowania platform współpracy z podmiotami działającymi np. w e–commerce — zastanawiali się uczestnicy debaty podczas Asseco Banking Forum 2018. Fot. ARC

— Na rynkach zagranicznych niektóre instytucje finansowe, szukając przewagi konkurencyjnej, podejmują partnerską współpracę z firmami wyspecjalizowanymi w e–commerce i poszerzają swoją ofertę o produkty niebankowe. W Polsce takiej konieczności nie ma — oceniała Aleksandra Sroka–Krzyżak, head of strategy and projects w PKO BP.

Ważniejsze jest aby bank był przyjazny, a jego usługi dostępne online i łatwe do wykorzystania.

Poza sferą komfortu

— Zarządzanie doświadczeniem klienta (customer experience) zadecyduje o tym, który bank będzie rósł i zdobywał przewagę konkurencyjną — stwierdził Tomasz Motyl, niezależny ekspert bankowy.

— Banki mają duże trudności w wyjściu poza sferę, w której czują się komfortowo. Tu tkwi główny powód ich inercji i braku zapału do budowania platform współpracy z podmiotami działającymi w e–commerce. Jednak kończy się czas banków uniwersalnych. Trzeba będzie wyjść poza swoje specjalizacje nie tylko na gruncie krajowym, ale i globalnym — na początek, europejskim — podkreślił.

Banki są ostrożne, wolą skupić się na zabezpieczeniu strumieni dochodów. Nie palą się do współpracy z najpopularniejszymi firmami e–commerce, uważają, że mają dobre wyczucie potrzeb klientów.

— Można zainwestować w platformę współpracy z czołowymi dostawcami pizzy, ale jak później skłonić klientów, by zmienił dotychczasową aplikację do zamawiania jedzenia na platformę bankową? Efekt wcale nie jest pewny — ostrzegł Tomasz Dymowski, dyrektor departamentu Bankowości Detalicznej w Reiffeisen Bank Polska.

Jeśli banki decydują się na inwestycje, to dopiero gdy zyskują pewność, że będą one rentowne. Zaplecze banku jest zbyt kosztowne, by można było je powiększać pod wpływem mody. Dużo uwagi instytucje finansowe poświęcają sprawie akwizycji klientów, którzy nad lojalność wobec banków przedkładają swoją wygodę i przyzwyczajenia. Sprawą istotną jest więc badanie nawyków i podsuwanie produktów tam, gdzie zwykli wchodzić i wydawać pieniądze.

— Cierpliwe podążanie tą drogą może z czasem zapewnić bankowi nowe strumienie mikroprzychodów — przekonywał Tomasz Dymowski.

— Klient nie przepada za bankiem, ale za to mu ufa. To jest już solidna podstawa. Na niej można próbować takich działań, które wciągną go do ekosystemu bankowego i z czasem zaskarbią jego sympatię — wtórował Dariusz Paczewski, dyrektor Biura Innowacji Cyfrowych w Santander Bank Polska.

Tykająca bomba

Na razie fintechy mają tę przewagę nad bankami, że realizują projekty z długoterminowym okresem zwrotu. Natomiast w bankach dominuje nastawienie na projekty, które dają zwrot w krótkim, a najwyżej w średnim horyzoncie czasowym.

— Współczesny klient zaczyna się przyzwyczajać do tego, że wiele dostaje za darmo. Ostatnio mógł otrzymać kartę wielowalutową Revolut, dzięki której może wymieniać waluty po atrakcyjnych kursach, lepszych niż w kantorach, nawet internetowych i w większości banków. Trend ten sprawia, że coraz trudniej jest zarabiać na takich produktach jak karta, czy kredyt — tłumaczył Tomasz Dymowski.

— Wiemy gdzie są klienci, czego potrzebują, nie zmieniajmy ich przyzwyczajeń, lecz lepiej ich obsługujmy. Banki muszą się uczyć lepszego niż dotychczas wykorzystywania zgromadzonego kapitału, jakim są ich klienci. Kto dobrze opanuje tę sztukę ten wygra — podkreślał.

Fintechy są dla banków dokuczliwe, ale na ogół ich strategia nie jest, zdaniem Tomasza Motyla, nastawiona na długoterminowy zwrot, lecz na sprzedaż z zyskiem. Banki, jako podmioty podlegające ścisłym regulacjom, nie mogą sobie pozwolić na podobnie swawolne inwestycje z nieokreślonym horyzontem zwrotu.

— W każdym niemal banku tyka niewybuch kosztowy. Jest nim zaplecze infrastrukturalne, a w nim stare systemy i produkty, które przypominają kulę u nogi. Szef IT, który odważy się powiedzieć, że ma program wyjścia z uwikłania w stare systemy, by iść w stronę większej zwinności, ma szansę dać bankowi silny impuls biznesowy — zauważył Tomasz Motyl.

Są w bankach obszary wymagające optymalizacji i obniżenia kosztów, pola wymagające transformacji, przez które wydają się one być mniej zwinne niż fintechy.

— Jednak kto chce wykonać dużą transakcję, czy wziąć kredyt, wybierze bank, a nie podmiot, który nie do końca jest pewny — przekonywał Dariusz Paczewski.

Automaty w banku

Podczas debaty zastanawiano się także nad możliwościami wykorzystania w bankach sztucznej inteligencji do badania zachowań i potrzeb klientów oraz przewidywania ich działań.

— Czy dyskusję o nowych modelach biznesowych nie lepiej byłoby zastąpić wdrożeniem systemów sztucznej inteligencji wykorzystujących duże zbiory różnorodnych danych? — pytał Jarosław Bryl i postawił kolejną kwestię — czy sztuczna inteligencja nie jest metodą na zbicie niepotrzebnych kosztów i poprawę marż w bankach?

— Użycie zaawansowanych technologii nie przełoży się prosto na pożądaną reakcję klientów. One nie są łatwym remedium, ale zaledwie punktem wyjścia. Bank w nie wyposażony ma większe szanse na sukces, ale nie jest on przesądzony — stwierdził Tomasz Motyl.

— Z klientem należy się obchodzić jak z jajkiem, nie można być zbyt agresywnym. Nieostrożne użycie zaawansowanych technologii może wywołać u niego reakcję przeciwną do zamierzonej — przestrzegał Tomasz Dymowski.

Sztuczna inteligencja najbardziej podnosi, jego zdaniem, potencjał do zarządzania bankiem i kształtowania polityki cenowej.

— Sztuczna inteligencja powinna przede wszystkim wspierać bank w optymalizowaniu działań, a zwłaszcza kosztów. Może też być dobrą pomocą do zaoferowania uboższym klientom usług dotychczas świadczonych klientom zamożnym — np. private bankingu w zakresie doradztwa finansowego, które inteligentny system może świadczyć automatycznie. Na razie SI wciąż się rozwija i nie jest wystarczająco dojrzała, by doszło do większych wdrożeń — mówił Dariusz Paczewski.

Duży potencjał tkwi, zdaniem Aleksandry Sroki–Krzyżak, w technologiachgłosowych. Paradoksalnie wyważony, staranny głos automatu może mieć pozytywny wpływ na klientów, zwłaszcza na tych z negatywnymi doświadczeniami obsługi w telefonicznych centrach.

Rola szefa IT

Eksperci zastanawiali się również nad tym, co szefowie działów IT, technologii i innowacji wnoszą do modeli biznesowych banków i procesów doskonalenia obsługi klienta.

— Nie ma jednego wzorca. Każdy bank ma swój unikalny wizerunek w oczach klientów i regulatora. Każdy z nich może sobie pozwolić sobie na transformację, ale w odpowiednim dla siebie zakresie. Jedno jest pewne — nie można zadowalać się tym co się ma obecnie. Trzeba podejmować ryzyko, wyciągać wnioski z nieudanych projektów i próbować nowych — zachęcał Tomasz Motyl.

— Na współczesnym rynku nie sposób już wdrażać innowacji przez dedykowane zespoły. Praca w oddzielnych zespołach i potem składanie ich dorobku w jedną całość już się nie sprawdza — przyznawał Tomasz Dymowski.

— Na agendzie jest powolne, organiczne transformowanie całego modelu biznesowego. Tej perspektywie podlegają działania w poszczególnych obszarach — dodał.

— Nie ma obecnie czegoś takiego jak dział cyfryzacji, czy dział usprawniania procesów, bo cały bank staje się cyfrowy i ma działać szybko, zwinnie. Takie podejście się sprawdza. Z naszych doświadczeń wynika, że jest o wiele bardziej efektywne, niż dotychczasowe metody — przyznała Aleksandra Sroka–Krzyżak. Banki muszą w coraz szerszym zakresie realizować koncepcję otwartej bankowości, ale zmiany powinny być wprowadzane w ścisłym uzależnieniu od reakcji klientów. Doświadczenie klientów jest punktem odniesienia. Celem wszelkich zmian musi być dostarczanie im nowych wartości i pozytywnych doświadczeń — podsumował Dariusz Paczewski.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Materiał partnera

Być może zainteresuje Cię też:

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Tematy

Puls Biznesu

Banki / Nowe oblicza bankowości