Farmaceutyczny gigant Johnson & Johnson (J&J) wszedł w 1982 r. ze wspaniałymi perspektywami. Kolejne miesiące tylko utwierdzały zarząd w optymizmie. Ale na początku jesieni stało się coś, co mogło położyć kres działalności koncernu. W kilka dni, począwszy od 29 września, w rejonie Chicago zmarło siedem osób po zażyciu dostępnego bez recepty środka przeciwbólowego o nazwie Tylenol, który był najlepiej sprzedającym się produktem firmy i zapewniał jej niemal 20 proc. zysku. Śledztwo wykazało, że ktoś kupił w sklepach spożywczych i aptekach pewną liczbę buteleczek z kapsułkami i połączył znajdujący się w nich paracetamol z cyjankiem. Dla J&J była to katastrofa.
Marketerzy przewidywali, że marka Tylenol nigdy nie podniesie się po sabotażu. Ale już dwa miesiące później lek powrócił na rynek, tym razem w „potrójnie zabezpieczonym” opakowaniu i wzmocniony szeroko zakrojoną kampanią medialną. Działania, które do tego doprowadziły, świadczą o mistrzostwie pod względem przywództwa i zarządzania kryzysowego w wykonaniu Jamesa Burke’a, prezesa spółki. Choć od tamtych wydarzeń minęło ponad 40 lat, do dziś uczy się o tym w szkołach biznesu, a szef Johnson & Johnson inspiruje kolejne roczniki studentów MBA.
Na przykładzie Jamesa Burke’a i kilku innych szefów wskażmy cechy, które wyróżniają autentycznych liderów.
Bądź dla pracowników tarczą
Atutem prezesa J&J była ponadprzeciętna odporność psychiczna. Wielu na jego miejscu zrezygnowałoby ze stanowiska, tłumacząc, że sytuacja ich przerosła. On jednak ani myślał poddać się bez walki. Jeszcze innym dodawał ducha, przy czym za deklarowanym optymizmem szły czyny. Na konferencji prasowej półtora miesiąca po tragedii James Burke przedstawił pełną chronologię działań firmy. „Wyglądał na w pełni kontrolującego sytuację" – powiedział Albert Tortorella, dyrektor zarządzający Burson-Marsteller, nowojorskiej agencji PR, która doradzała Johnson & Johnson.
Jak zauważa filozof Julian Baggini, prawdziwymi bohaterami są ci, którzy patrzą na nadchodzący dzień, a nie na zapadającą noc. Tak jak Martin Luther King, który śnił o świecie ślepym na kolor skóry, a nie o koszmarze narastającego rasizmu. Jak prezydent Barack Obama, który nawoływał do odważnej nadziei. To wyróżnik prawdziwego przywódcy, że nie bagatelizuje problemów, ale nie opuszcza też rąk w geście bezradności. Unika zarówno pułapek kapitulanctwa, jak i łatwych pocieszeń. Zgadza się z prof. Bagginim, że „ponure diagnozy nie mają sensu, jeśli nie idą w parze z konkretnymi rozwiązaniami, a inspirujące przywództwo nie ma szans, jeśli ignoruje trudne fakty”.
James Burke zdecydował o wycofaniu 31 mln butelek Tylenolu z półek sklepowych i zaoferowaniu bezpłatnie produktu zastępczego. Kosztowało to koncern ponad 100 mln USD. Dzisiaj są to standardowe działania, ale cztery dekady temu nikt niczego podobnego nie robił. J&J był pierwszy. „Firmy często się bawią, gdy Rzym płonie" – mówił Albert Tortorella. Burke był inny: zdawał sobie sprawę z powagi sytuacji i zmobilizował cały swój zespół, by sprostać wyzwaniu. Co więcej – postawił na pełną otwartość i przejrzystość. Niczego nie ukrywał przed opinią publiczną i utrzymywał stały kontakt z dziennikarzami, podczas gdy wcześniej normą w biznesie było trzymanie mediów na dystans. Tym wszystkim zaskarbił sobie zaufanie pracowników i udziałowców.
Przeskoczmy teraz do roku 2015, kiedy w takiej samej sytuacji jak Johnson & Johnson znalazła się firma Jeni’s Splendid Ice-Creams (JSIC), której rozpoznawalność zapewniła dopiero co seria lodów odzwierciedlających kolory z obrazów Henry’ego Matisse’a wystawionych w Museum of Modern Art w Nowym Jorku. Producent, który prowadził wcześniej sprzedaż tylko w środkowej części Ohio, otworzył sklep w Los Angeles, czyli na najbardziej atrakcyjnym dla siebie rynku. A miał to być dopiero początek ekspansji. „Byliśmy na fali i nagle pewnego dnia wszystko się zawaliło. W porcji lodów, które były sprzedawane w Lincoln w Nebrasce, wykryto bakterie“ – opowiada Jeni Bauer, właścicielka przedsiębiorstwa. Zatrudniała 600 ludzi i głównie troska o nich kazała jej podjąć walkę o swój biznes. Walkę – dodajmy – uwieńczoną sukcesem, który również miał źródło w zaufaniu. Lody JSIC wróciły triumfalnie na rynek.
Najbardziej Bauer ucieszyło to, że również jej załoga okazała się lojalna. Wcześniej próbowała zdobyć zaufanie pracowników kompetencjami merytorycznymi, profesjonalizmem. Teraz zobaczyła, że najważniejsza jest odpowiedzialność za innych. Jak głosi mądrość ludowa: ludzie nie docenią twojej wiedzy, dopóki nie zobaczą, że dbasz o ich los.
Na lidera można liczyć na co dzień, a nie tylko w kryzysie. W książce „Dobry szef, zły szef” prof. Robert I. Sutton twierdzi, że najlepsi menedżerowie są dla pracowników żywą tarczą, która chroni ich przed koszmarem biurokracji, natrętnymi dyrektorami, niepewnością i chaosem organizacyjnym. Za wzór stawia Roberta Townsenda, byłego dyrektora generalnego Avis-Rent-a-Car, który odmówił jednemu z członków zarządu spółki sporządzenia listy należących do niej samochodów, bo zajęłoby to tygodnie. „Jeśli ja nie potrzebuję tej informacji do prowadzenia firmy, to ty, do diabła, tym bardziej jej nie potrzebujesz jako dyrektor zewnętrzny” – odpowiedział biurokracie Robert Townsend.
Lider z pozytywnym nastawieniem łatwiej pokłóci się z przełożonymi niż z podwładnymi. Im ktoś jest niżej w hierarchii, tym więcej otrzymuje od niego wsparcia. Przykładem jest Truett Cathy, założyciel firmy Chick-Fil-A, który zapytał retorycznie: „Jak rozpoznać, że człowiek potrzebuje słów zachęty?”. Jego odpowiedź była prosta: „Po tym, że żyje”. Menedżerowie czytają grube tomiszcza o motywacji, zapoznają się z najnowszymi badaniami i teoriami zarządzania, a zapominają o tym, by pracownika pochwalić, docenić, poklepać po ramieniu.
Zwierzchnik powinien być skromny i bliski ludziom. Ideałowi temu sprostał Matteo Renzi, który nawet jako premier Włoch opowiadał o sobie zabawne historyjki. Nie zawsze jednak umiał zachować dystans do siebie. Ale pewnego razu usłyszał od księdza w konfesjonale: „Nie spinaj się, Bóg istnieje, ale to nie ty nim jesteś”. Od tego momentu polityk zmienił swoje nastawienie. Bezpośredniością i humorem zyskiwał sympatię ludzi, nawet tych o odmiennych poglądach.
Weź udział w konferencji “Komunikacja menedżerska”, 28 września 2023 w Warszawie >>
Wybierz szacunek
Naturalność, uśmiech, stanie murem za pracownikami to jedna strona medalu. Druga to stanowczość i wysokie oczekiwania wobec nich. „Miłość bez wymagań może być dobra dla rodziny, ale nie dla skutecznego zespołu” – uświadamia Jon Gordon w poradniku „Potęga pozytywnego przywództwa”. Prawdziwy lider bardziej ceni szacunek niż popularność. Wydaje polecenia i egzekwuje ich wykonanie, przywołuje do porządku, ocenia i krytykuje, gdy jest to konieczne. Nie unika trudnych decyzji i rozmów, ale drastyczne środki stosuje tylko w ostateczności.
Gdyby zapytać Jamesa Burke’a, Jeni Bauer czy Truetta Cathy’ego, powiedzieliby, że ustawieniem domyślnym jest partnerstwo. Wbrew pozorom to trudniejsza droga. Tłumaczenie i dążenie do konsensusu zabiera więcej energii i czasu niż narzucanie własnej woli i ignorowanie opinii współpracowników, ale w dłuższej perspektywie demokratyczny styl zarządzania zawsze się opłaca. Nagrodą jest silny i zaangażowany zespół, z którym można przezwyciężyć każdy kryzys.