Potomkowie polskich krezusów szykowani są na następców według sprawdzonych wzorców

Na papierze sukcesja w dużych firmach rodzinnych wygląda pięknie. Potomkowie milionerów są jak wycięci z „Mody na sukces” — wiecznie młodzi, wymuskani, po londyńskich szkołach i ze znajomościami na salonach. A koniec końców, statystyka jest nieubłagana.

Zazwyczaj już trzecie pokolenie rozmienia na drobne majątek liczony niegdyś w milionach, kończąc „dzieło” rozpoczęte przez drugie pokolenie. Według danych Boston Consulting Group, aż 70 proc. rodzinnych firm upada lub zostaje sprzedanych, zanim druga generacja na dobre dojdzie do głosu. Zaledwie 10 proc. ma szansę przetrwać w rękach familii do czasu, kiedy trzecie pokolenie dorośnie do objęcia sterów.

— No właśnie, to powiedzenie o tym, że drugie pokolenie milionerów baluje, a trzecie już tylko głoduje, nie jest powiedzeniem, tylko prawdą. Choć wierzę w siebie i twardą szkołę ojca — mówi Maciej Jakubiak, syn Marka Jakubiaka, właściciela kilku browarów regionalnych (m.in. Ciechana).

Klonom dziękujemy

Polscy milionerzy z najwyższej półki do sukcesji podchodzą bardzo profesjonalnie i z zimną precyzją. Przekonują, że z rodziną można wyjść dobrze: i na zdjęciu i w zarządzie. Tym bardziej że firmy realizujące sukcesje wedle długofalowych planów są wyżej wyceniane przez rynek. Nie jest tajemnicą, że szczegółowe, rozpisane na lata, plany sukcesji ma nie tylko Jan Kulczyk, ale również Zygmunt Solorz-Żak, Kazimierz Pazgan czy Jerzy Starak. Tu filozofia zmiany warty nie ogranicza się do prostej czynności: wymiany osoby A na osobę B w roku X.

— Moja recepta na sukces przy tej operacji nie polega na szukaniu klona. Udana sukcesja to rekonstrukcja funkcji biznesu, a nie mechaniczny proces — mówi Jacek Santorski, psycholog biznesu, współwłaściciel Values, grupy firm doradczych, który współpracuje z wieloma zamożnymi rodzinami biznesowymi, m.in. Kulczyków. Psycholog uważa, że w familijnym biznesie jabłko może padać daleko od jabłoni. Wtedy maleje ryzyko, że młody owoc zgnije w cieniu drzewa.

— Proces sukcesji dzieli się na wiele etapów. Weźmy General Electric, gdzie na początek wybierana jest grupa 200 kandydatów do objęcia prezesury. Potem zawęża się ją do 12 osób i szuka takiej, która ma pomysł bardzo odmienny od tego, co robi obecny lider — wyjaśnia Jacek Santorski.

Siekiera w pogotowiu

Widownia, obserwująca powolną zmianę warty u polskich krezusów, może zastanawiać się, jak od środka wygląda taki proces. Czy Tobias Solorz gładko wszedł w rolę partnera biznesowego ojca Zygmunta?

Czy młodzi kąpią się w złocie, a może frustrują, że zawsze są tymi „na dorobku”? Starszych nie irytuje zaś buta młodego pokolenia? Z ust juniorów jak i seniorów w takiej sytuacji zwykle słyszymy pochlebne słowa i zapewnienia o idealnym dopasowaniu, mocnej więzi itp.

— Objęcie przez Tobiasa stanowiska członka zarządu w Polkomtelu jest rezultatem zarówno jego wykształcenia, doświadczenia zawodowego, jak i kompetencji. Długo przygotowywał się do tego typu funkcji i na pewno sobie poradzi — mówił nie tak dawno Zygmunt Solorz-Żak w rozmowie z „PB”, w podobnych słowach wypowiadał się Jan Kulczyk, opowiadając o synu.

Jednak zdaniem ekspertów, tam, gdzie na gorąco kształtuje się nowy model przywództwa, zgrzyty muszą być. Wygrywają firmy, w których rodowe tarcia wyzwalają dodatkową energię,zamiast palić bezpieczniki. Leszek Mellibruda, psycholog i trener biznesu, radzi, by w przypadku konfliktów przenoszonych z gabinetu do życia rodzinnego kierować się zasadą siekiery.

— Tak, siekiery, a nie lancetu. Do złych emocji, rozlewających się poza pracę, trzeba podchodzić z siekierą mentalną w dłoni. Mieć odwagę przerąbać złe więzi. Tu zazwyczaj starszy przedsiębiorca musi wykazać się większą dojrzałością — uważa Leszek Mellibruda.

Magazynier z wędką

Zasadę spokoju siwej skroni wyznaje m.in. Wojciech Kruk, twórca potęgi marki W.Kruk, którego dzieci rozkręcają własny biznes w branży jubilerskiej. — Może nie zawsze zgadzam się z tym, co i jak robią, ale wspieram je radą oraz kapitałem. Staram się rozumieć to, że w pewnych kwestiach to ja, mimo doświadczenia, mogę nie mieć racji. Zatem syn jest prezesem, córka dyrektor artystyczną — mówi Wojciech Kruk.

Przez lata oswajał dzieci z branżą. Pokazywanie juniorom wędek sprawdza się — potomkowie Solorza, Kulczyka czy Jana Wejcherta odebrali lekcje w najlepszych instytucjach finansowych. Dzieci Kazimierza Pazgana z Konspolu pracowały na najniższych stanowiskach, by dochrapać się miejsca w zarządzie.

— Zaczynałem u ojca jako osiemnastolatek w magazynie. Potem kilka kolejnych szczebli i po ośmiu latach jestem we władzach firmy. Ludzie wiedzą, że trudno mnie zagiąć, skoro wiem nawet, jak wystawić fakturę w magazynie, co nie znaczy, że nie popełniam błędów. Jednak porażki odbijają się na relacjach ojciec — syn na krótko. Nie obrażamy się na siebie, nie ma na to czasu, skoro mamy plany na kilkadziesiąt lat do przodu — mówi Maciej Jakubiak.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Karol Jedliński

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Tematy

Puls Biznesu

Inne / Potomkowie polskich krezusów szykowani są na następców według sprawdzonych wzorców