Prezes partyzant, bohater czy klej

opublikowano: 22-09-2017, 08:15
aktualizacja: 22-09-2017, 08:16

Choć raport „Zarządzanie po polsku” jest gotowy, to polscy menedżerowie nie zgadzają się na jedną definicję lidera

 

Uczestnicy debaty nie byli zgodni, czy lider powinien być charyzmatyczny, czy lepiej, żeby stawiał na współpracę. Jaki by nie był, każdy ma dziś te same problemy: brak pracowników, pogodzenie osób z różnych pokoleń i przestawienie firmy na cyfrowe tory.
Zobacz więcej

PUNKTY WSPÓLNE:

Uczestnicy debaty nie byli zgodni, czy lider powinien być charyzmatyczny, czy lepiej, żeby stawiał na współpracę. Jaki by nie był, każdy ma dziś te same problemy: brak pracowników, pogodzenie osób z różnych pokoleń i przestawienie firmy na cyfrowe tory. Marek Wiśniewski

Podczas debaty podsumowującej projekt Zarządzanie po polsku menedżerowie omówili trzy kwestie: czy czasy charyzmatycznych prezesów już minęły oraz jak firmy radzą sobie z różnicami pokoleniowymi i brakiem pracowników.

Bez Steve’a Jobsa

Pierwszy temat ich poróżnił. Jedni uważali, że potrzebny jest prezes partyzant (to termin ukuty podczas warsztatów w ramach projektu), inni — wręcz odwrotnie, stawiali na zespół.

— Zdziwiłem się, że najbardziej oczekiwane cechy prezesa odzwierciedla model partyzanta. Wydaje mi się, że lepszymi szefami są liderzy, którzy prezentują skromność, pokorę i koncentrują się na realizacji zadań przez zespół. Prezes powinien oddawać inicjatywę ludziom. Nie po to mam w firmie wybitnych specjalistów, żeby im mówić, co mają robić — stwierdził Michał Gajewski, prezes BZ WBK. Nie zgodził się z nim Paweł Borys, prezes Polskiego Funduszu Rozwoju.

— Organizacja sama się nie stworzy. Potrzebna jest osoba, która zaraża wizją, motywuje, wyłania liderów, zapewnia, że identyfikują się z firmą, potrafią podejmować decyzje, wychodzą z inicjatywą — powiedział Paweł Borys. Za silnym przywództwem opowiedział się też Dariusz Krawczyk, prezes Polnordu, który — jak sam stwierdził — od wielu lat wyciąga spółki z kłopotów.

— Mam własną definicję prezesa — to osoba, która kieruje firmą, a nie osoba, którą kieruje firma. Są przedsiębiorstwa, w których nie jest wskazany charyzmatyczny lider, np. banki, bo w nich trzeba przede wszystkim przestrzegać procedur, a rola lidera powinna być ograniczona. Jednak wiele spółek działa w Polsce w bardzo trudnych warunkach — zmieniają się przepisy, choćby ustawa o rachunkowości, wykładnie, interpretacje.

Może nie działamy jak partyzanci, ale bardzo wysoko ceniona jest umiejętność przetrwania w zmieniających się warunkach prawnych i biznesowych. Bardziej przystawałaby nazwa bohaterowie biznesu — na poczekaniu wymyślił nową nazwę Dariusz Krawczyk. Filip Wojciechowski, prezes Black Red White, postawił szokujące pytanie: czy lider jest niezbędny?

— W krótkim okresie firma nie poradzi sobie bez informatyka czy księgowej, a bez prezesa — tak. Po co więc jest lider? Wyznaję tezę, że za sukcesem każdej firmy, która rozkwitła nad Wisłą, stoją zespoły, a nie pojedyncze osoby.

Liderzy rzadko wykuwali sukces w samotności. Potrafili natomiast zebrać zespół, byli substancją sklejającą bardzo dobre pojedyncze jednostki, nieokrzesane talenty, które trzeba okiełznać. Dlatego prezes to nie bohater, lecz ktoś, kto musi wykonać swoją pracę tak jak informatyk czy osoba sprzątająca. Rola tak samo ważna i nie powinna być wywyższana nad innymi — stwierdził Filip Wojciechowski. W obozie „za silnym liderem” znalazł się Mirek Godlewski, senior advisor w BCG i członek rad nadzorczych kilku spółek, m.in. mBanku.

— Rola lidera to budowa organizacji, która dostosuje się do nowej sytuacji. Nie ma branży, w której można by powiedzieć po prostu: trwajmy. Tym różni się prezes od informatyka czy sprzątaczki. W odpowiednim momencie musi powiedzieć, że firma robi zwrot. Takich osób brakuje w Polsce. W wielu spółkach państwowych czy dużych korporacjach szefowie nie musieli podejmować długoterminowych decyzji i nie byli w stanie wyćwiczyć tych umiejętności. A trzeba podejmować decyzje, brać odpowiedzialność, przeżyć upadek, powstać i na nowo podejmować ryzyko.

Osób, które chcą podjąć ryzyko, jest mniej niż takich, które chcą dobrze wykonywać swoją pracę — powiedział Mirek Godlewski. — Ale to ryzykowne dla firmy, bo co będzie, jak trafi na złego prezesa? Lepiej minimalizować ryzyko — ostrzegł Filip Wojciechowski.

— Dobry lider nie powinien samodzielnie podejmować decyzji. Powinien brać za decyzję odpowiedzialność, ale podejmować ją z zespołem — odpowiedział Mirek Godlewski. Olgierd Cieślik, prezes Totalizatora Sportowego, stwierdził, że o tym, jaki jest prezes, decydują czynniki zewnętrzne, w tym kwestie właścicielskie.

— Dużo łatwiej być przywódcą, gdy się to robi za własne pieniądze. W innym przypadku polscy liderzy koncentrują się na bezpiecznym zarządzaniu — ocenił Olgierd Cieślik.

Tomasz Ślęzak, wiceprezes Work Service’u, wręcz podważył wyniki raportu „Zarządzanie po polsku”.

— Nie ma czegoś takiego jak wzorzec lidera polskiej gospodarki AD2017. Powstają poradniki typu „10 cech przywódcy” czy „7 rad jak zostać liderem”, ale nie ma jednej odpowiedzi. Zgadzam się z Kenem Blanchardem, który mówi o przywództwie sytuacyjnym. Przez 20 lat Work Service się zmieniał: był start-upem, potem przejmował za granicą, przeprowadzał procesy postakwizycyjne, restrukturyzował itd. Dobierałbym prezesów do konkretnego etapu, w którym znajduje się firma — poradził Tomasz Ślęzak.

Paweł Borys zgodził się, że nie ma uniwersalnego typu lidera, ale jednak z badań wynika, że istnieje zestaw cech dobrego menedżera: to osoba, która angażuje organizację w podejmowanie decyzji. W Polsce wciąż jednak dominuje styl hierarchiczny. — Statystyczne metody prowadzą do statystycznych rezultatów. Pewnie Steve Jobs nie znalazłby się w tym badaniu — wytknął Mirek Godlewski.

Literkowe pokolenie

Michał Gajewski stwierdził, że styl zarządzania zmienia się razem ze społeczeństwem. — Pokolenie X czy Y oczekuje, że będzie się w miejscu pracy realizować i rozwijać. Oczekuje możliwości współuczestniczenia i decydowania. Dlatego w ogóle nie robi na mnie wrażenia firma, która ma ułożone struktury, bo to kula u nogi, która zmusza do trwania w inercji — stwierdził prezes BZ WBK. W ten sposób rozmowa przeszła do młodego pokolenia i godzenia różnic między starszymia nowymi pracownikami. Paweł Borys przytoczył statystyki: 50 proc. osób, które się dziś rodzą, będzie żyć prawie 100 lat. Różnice pokoleniowe na rynku pracy będą coraz większe.

— Jedna sprawa to kwestie związane z wiekiem i pojawieniem się w firmie pokolenia, które ma swoje oczekiwania. Na to nakładają się konflikty nowych pracowników ze starymi, zaangażowanych z niezaangażowanymi. Jak pogodzić te różne światy, żeby wszyscy pracowali pod jednym dachem? Mnie się to jeszcze nie udało — przyznał Filip Wojciechowski. Olgierd Cieślik powiedział, jak radzi sobie z tym Totalizator Sportowy.

— Średni staż w spółce to prawie 10 lat. Wchodzimy jednak w obszary, które wymagają nowych kompetencji i zatrudniamy pracowników z „literkowego” pokolenia. Trudno jest pogodzić obie grupy. Ponieważ tworzymy kompletnie nowe kompetencje, budujemy dla nich odrębne struktury. Starsi pracownicy stają się mentorami młodych, bo trudno o wiedzę w branży loteryjno-hazardowej — powiedział Olgierd Cieślik. Michał Gajewski uważa wręcz odwrotnie: to starsi powinni uczyć się od młodych.

— W nowych technologiach dzisiejsi studenci mają większą wiedzę niż absolwenci sprzed pięciu lat. Młodzi ludzie są skarbnicą wiedzy o potrzebach pokolenia, wciągamy ich w budowanie oferty. Już prawie połowa z 11 tys. naszych pracowników to pokolenie milenialsów. Wyzwaniem jest przyciągnięcie młodych ludzi do pracy w sektorze, który kojarzy się z regulacjami, przekonanie ich, że tu też trzeba być kreatywnym — stwierdził Michał Gajewski. Tomasz Ślęzak też sądzi, że doświadczenie szybko traci na wartości.

— Za chwilę milenialsi będą stanowić 75 proc. rynku pracy. Wiedza przestaje być nośnikiem autorytetu. Mam pracowników świeżo po studiach, którzy uczą mnie np. poruszania się po mediach społecznościowych — powiedział Tomasz Ślęzak. Młodych pracowników aż tak nie chwalił Dariusz Krawczyk.

— W branży budowlanej milenialsi zwykle pracują na budowach. Dochodzi do kuriozalnej sytuacji, w której szeregowy pracownik układający ścianki z cegieł zarabia tak dużo, że nie wspominam o tym synowi zatrudnionemujako doradca w firmie z Wielkiej Czwórki. Wiedza i doświadczenie starszych są bezcenne, a poziom absolwentów jest od lat dramatyczny — stwierdził Dariusz Krawczyk.

Sposoby na braki

I tu prezesi doszli do ostatniego punktu dyskusji: braku pracowników.

— Konkurujemy o pracowników nie tylko z naszym sektorem, ale też innymi branżami. Nie chcemy walczyć tylko wynagrodzeniem, więc staramy się budować markę banku jako najbardziej poszukiwanego pracodawcy w sektorze — powiedział Michał Gajewski. Olgierd Cieślik zauważył, że problemem jest nie tyle zatrudnić, ile utrzymać młodych pracowników. — Kiedy pan układający ścianki zaczął zarabiać więcej niż mój syn, poszliśmy w nowe technologie. Odgrzaliśmy projekt wielkiej płyty, stawiamy w Pruszkowie pierwsze osiedle z prefabrykatów. Dzięki temu eliminujemy liczbę rąk niezbędnych do pracy — powiedział Dariusz Krawczyk. Na innowacyjność stawia też prezes Black Red White. W jego przypadku chodzi o automatyzację.

— Produkujemy meble w 22 fabrykach w Polsce, bo jest taniej niż w Europie Zachodniej. Mam jednak na stole projekt, który pozwala zatrudnić w fabryce cztery osoby. Nie zrobię tego pod Rzeszowem tylko koło Berlina — zapowiedział Filip Wojciechowski. Tomasz Ślęzak dał pracodawcom trzy rady od praktyka.

— Zmienia się rola rekrutera, który musi być nie tylko sprawnym psychologiem dopasowującym profil kandydata, ale też specem od marketingu, by zdefiniować grupę docelową, i dobrym sprzedawcą, bo sprzedaje ofertę pracy. Diabeł tkwi jednak w szczegółach. Widziałem mnóstwo kampanii, na które firmy wydały duże pieniądze, ale jak przyszło co do czego, to pani na recepcji nie była uśmiechnięta, z kranów kapała woda, a szef poganiał pracowników na korytarzu. Kandydaci wybierają dziś pracę jak pralkę — sprawdzają, co mówią inni pracownicy. Ponadto dobre rekrutacje zaczynają się od środka: 67 proc. decyzji o podjęciu pracy zapada na zasadzie polecenia — zaznaczył Tomasz Ślęzak.

 

OKIEM PARTNERA

Inspiracja dla każdego menedżera

MARIA SOSNOWSKA

członek zarządu PKN Orlen ds. inwestycji i zakupów

Bohater biznesu, charyzmatyczny partner, prezes partyzant, lider sytuacyjny — to niektóre charakterystyki modeli zarządzania, zbudowane na potrzeby projektu Zarządzanie po polsku przez jego uczestników, prezesów i menedżerów czołowych firm w kraju.

Wnioski z projektu Zarządzanie po polsku mogą być inspirującym materiałem dla wszystkich polskich menedżerów, niezależnie od branży czy skali ich działalności.

Określenia te dobrze oddają różnorodność spojrzeń na to, jakie przywództwo daje największe szanse na rynkowy sukces, ale też, co istotniejsze, pośrednio odpowiadają na pytanie, w jaki sposób polscy liderzy biznesu definiują największe wyzwania stawiane przez zmieniające się otoczenie. Cyfryzacja i robotyzacja, zmieniające się oczekiwania kolejnych pokoleń wchodzących na rynek pracy czy zmiana cyklu życia firm to zagadnienia, na które należy patrzeć z szerokiej perspektywy. Bez tego łatwo przegapić moment, w którym trzeba podejmować fundamentalne decyzje biznesowe. Wnioski z projektu Zarządzanie po polsku mogą być zatem inspirującym materiałem dla wszystkich polskich menedżerów, niezależnie od branży czy skali ich działalności.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Małgorzata Grzegorczyk

Organizator

Puls Biznesu

Partner merytoryczny

BGC

Partnerzy

Być może zainteresuje Cię też:

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Zarządzanie po polsku / Prezes partyzant, bohater czy klej