Prezesie, nie abdykuj. Szukaj zawiasu

Krzysztof Adam Kowalczyk
18-06-2010, 00:00

Dyscyplina potrzebna jest do wprowadzenia strategii firmy, a pasja do jej rozbicia, gdy przestanie się sprawdzać.

Dobry strateg musi mieć pasję. I dyscyplinę – mówi Krzysztof Obłój, guru zarządzania

Dyscyplina potrzebna jest do wprowadzenia strategii firmy, a pasja do jej rozbicia, gdy przestanie się sprawdzać.

Lider to nie jest zawód czy powołanie, sztuka czy rzemiosło — uważa prof. Krzysztof Obłój. To odpowiedzialność za wybory strategiczne i sukces firmy.

— Często widzę menedżerów, którzy abdykują: nie chcą albo nie potrafią podejmować ważnych decyzji. Mówią: demokracja, porozmawiajmy, partnerstwo. W ostatecznym rozrachunku jednak decyzje o strategii firmy należą do szefa. I to jest jego obowiązek i odpowiedzialność — przypomina profesor, który właśnie opublikował książkę "Pasja i dyscyplina strategii: jak z marzeń i decyzji zbudować sukces firmy".

Profesor przypomina w niej o znaczeniu pasji i emocji w zarządzaniu strategicznym. Dlaczego? Bo zasadnicze decyzje często są podejmowane w firmach w warunkach niepewności i ryzyka.

— Trzeba wielkiej pasji, by decyzję w tak trudnych warunkach podjąć i zrealizować. Bo jak nie masz pasji, to masz stracha — mówi profesor.

Trzy kroki do perfekcji

Zdaniem profesora, dobra strategia musi spełnić trzy warunki.

— Po pierwsze, musi być dosyć prosta i przejrzysta w kluczowych wyborach. Prostota ułatwia komunikację strategii i taki komunikat staje się mottem firmy — mówi Krzysztof Obłój.

Załoga musi wiedzieć, po co firma istnieje, dostawcy — do czego mają się dostosować, a klienci — czego po firmie oczekiwać.

— Drugi warunek dobrej strategii to spójność wewnętrzna: strategiczne wybory muszą do siebie pasować jak klocki lego. W Goodyear Poland było hasło: wszystkie tłoki mają grać równo. Nie może być tak, że typ produktu albo typ ludzi, którzy mają go wdrożyć, albo system płacowy nie pasują do sobie, bo firma się posypie — wyjaśnia profesor.

Trzeci warunek to spójność strategii z trendami w otoczeniu, oczekiwaniami klientów. Nie można płynąć pod prąd.

— Oczywiście można wyprzedzać czas, ale jak się patrzy na wiele nowych produktów, choćby firm Apple, Nintendo, Nokia, Impel, Atlas czy chińskich Galanz lub Belle, to okazuje się, że menedżerowie po prostu odkryli popyt, który już istniał. Zapukali do drzwi, sprawdzili, czy on tam jest. Czasami się nie udaje, ale warto za te drzwi zajrzeć — mówi profesor.

I podaje przykład Atlasa, który odkrył za tymi drzwiami tysiące glazurników gotowych zmienić złe nawyki i stosować klej do glazury zamiast zaprawy cementowo-wapiennej.

Zasadzki perfekcji

Czasami jednak wewnętrzna spójność strategii firmy, perfekcyjne dopasowanie jej elementów, okazuje się zabójcze. Polaroid tak się skoncentrował na niszy fotografii natychmiastowej, że nie dostrzegł narodzin fotografii cyfrowej. I zginął.

— Bo to, co pomaga ci we wdrożeniu strategii — jej spójność wewnętrzna — staje się główną przeszkodą w jej zmianie. I dlatego trzeba mieć i pasję, i dyscyplinę. Bo z dyscypliną trzeba wybraną strategię wdrożyć, ale gdy przestaje ona przynosić efekty, trzeba mieć pasję, by to wszystko rozwalić i zbudować na nowo — mówi profesor.

I przypomina o "zawiasie", który trzyma strategię.

— Często pytam menedżerów, co jest hakiem, na którym wisi wasza strategia? To może być nietypowe zjawisko lub nowy trend. Najlepiej, by była to tendencja, która dotyczy dużego fragmentu rynku i nie jest modą — mówi Krzysztof Obłój.

Takim zawiasem w Ikei było odkrycie, że ludzie nie chcą mebli na całe życie. Chcą je na pewien czas, a potem wyrzucić.

— Atlas miał swój zawias. TZMO, Polmos Lublin, Selena — wszystkie dobre firmy w Polsce miały swoje zawiasy — mówi profesor.

Zapas na kryzys

Co ze strategią na kryzys? Zdaniem profesora, najbliższe 5-20 lat będzie okresem zmienności, nakręcanej przez sytuację na rynkach finansowych, technologię i zmiany polityczne.

— Nie ma organizacji, która może ciągle dostosowywać się do zmian, które są nieprzewidywalne. Ale firma może sobie zbudować pewien zapas. To może być zapas finansowy, wiedzy pracowników, produktów — różnych konstrukcji i technologii, które czekają w "lodówce". Tańsze, mniej skomplikowane technologie, które można w razie potrzeby wykorzystać. Ale to może być także umiędzynarodowienie działalności firmy: i na wschód, i na zachód — by zmniejszać ryzyko, bo prawie nigdy nie ma recesji na wszystkich rynkach naraz — mówi Krzysztof Obłój.

W takiej sytuacji strategiczne wybory powinny dawać opcję odejścia w lewo lub w prawo, jeśli okaże się, że zawias, na którym powiesiło się działalność firmy, przestaje się sprawdzać.

Wtedy jednak trzeba pogodzić się z mniejszą efektywnością firmy. W zamian za zmniejszenie ryzyka.

— Trzeba pamiętać, że nic nie jest wieczne: strategie buduje się na określonym terenie, na określony czas — mówi profesor.

Kluczowe pięć slajdów

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Krzysztof Adam Kowalczyk

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Tematy

Puls Biznesu

Po godzinach / Prezesie, nie abdykuj. Szukaj zawiasu