Przestańcie ciąć

Dorota Czerwińska
opublikowano: 03-07-2009, 00:00

Nie da się redukować kosztów bez końca, bo zredukuje się firmę. Przetrwa kilka miesięcy, ale nie wyjdzie z kryzysu szybciej ani mocniejsza.

Prawdziwa innowacja dostarcza wartość dodaną i gwarantuje firmie powodzenie

Nie da się redukować kosztów bez końca, bo zredukuje się firmę. Przetrwa kilka miesięcy, ale nie wyjdzie z kryzysu szybciej ani mocniejsza.

"Puls Biznesu": Gdy na rynku gorzej, to tniemy koszty — to typowe zachowanie menedżerów. Pan twierdzi, że nie tędy droga. Dlaczego?

Bogdan Dąbrowski, konsultant zarządzający GFMP Management Consultans: Bo największe i podstawowe zagrożenie w reakcji na skutki kryzysu to skoncentrowanie się na relatywnie łatwych i efektownych, ale długoterminowo nieefektywnych działaniach, czyli właśnie dotyczących redukcji kosztów.

Ale trzeba oszczędzać.

Nie chodzi o to, żeby nie redukować kosztów, ale o to, że większość firm skupia się tylko na tym. A przecież kosztów nie można redukować bez końca, bo zredukuje się firmę. To czasowo bardzo ograniczony instrument, który może pozwala przetrwać firmie kilka miesięcy, ale nie czyni jej zdolną do wyjścia z kryzysu szybciej i z większą siłą. Wiele firm korzysta z okazji i pozbywa się kilku pracowników, których zatrudniły w czasach prosperity i płaciły im niewspółmiernie do ich umiejętności i motywacji. Ale nie rozumiem sytuacji, gdy szefostwo wysyła do menedżerów i pracowników liniowych jedyny komunikat: "Cała wasza energia i pomysłowość mają się skupić na cięciu kosztów", a często tak jest.

To co jest ważniejsze od redukcji kosztów?

Postawienie na "obudzenie" pracowników, wyzwolenie w nich ponadprzeciętnego ducha innowacji. Tylko prawdziwa innowacja dostarcza wartości dodanej — przede wszystkim klientowi — i gwarantuje firmie powodzenie. Ale pojawia się tu drugie zagrożenie.

Jakie?

Zbytnie koncentrowanie się na wartości dodanej dla akcjonariuszy (shareholder value), a przez to bardziej na inwestorach niż na klientach. Trzy lata temu wspieraliśmy "importowanego" do Polski spoza Europy prezesa dużej firmy FMCG we wprowadzaniu jego nowej strategii, która miała dać firmie pierwsze miejsce w branży. Ciągle próbował przekonywać menedżerów, że najważniejszy jest inwestor, to dla niego pracują. Wymagało wielu wieczorów, by go chociaż w części przekonać, że w Europie nikogo nie podnieca interes inwestora. U nas w pierwszej kolejności pracownik musi mieć zaspokojone swoje potrzeby, a dopiero wtedy jest gotów zaspokajać potrzeby klienta. Na wysokim poziomie zaspokojone potrzeby klienta — to także zaspokojone potrzeby inwestora. Odwrotnie ta reguła nie działa. Inwestor powinien to rozumieć, bo przecież też kupuje — i nie robi tego, by uszczęśliwiać innego inwestora.

Ale co jest złego w koncentrowaniu się na zysku?

W zysku jako efekcie działań nie ma niczego złego. Ale chodzi o to, czy w firmie punktem wyjścia jest jego maksymalizacja, czy zrównoważony rozwój. Jeżeli to pierwsze, to maksymalizuje się go za wszelką cenę i krótkoterminowo, nie zważając na średnio - i długoterminowe konsekwencje dla firmy, a w końcu i dla zysku. Przecież żadna firma nie jest w stanie na dłuższą metę tworzyć dwucyfrowych wzrostów. Niektóre próbują pogodzić oba cele, ale bardzo rzadko to się udaje. Można zajechać firmę na śmierć, jeśli chce się z niej wyciągnąć, co tylko się da.

Dlaczego menedżerowie tak postępują?

Badając wiele dużych firm w Polsce, obserwujemy, że coraz więcej ma kompletnie zaburzoną współpracę między działami, bardzo sformalizowane procesy i słabo rozwinięte, a ważne z perspektywy efektywnego funkcjonowania, niektóre aspekty kultury. To największe gwoździe do trumny dla innowacji. Konsekwencją są coraz mniejsze możliwości zaspokajania potrzeb klienta. Krótkoterminowe koncentrowanie się na bezpodstawnej maksymalizacji zysku, to zjeżdżalnia w dół. W pewnym uproszczeniu: za sztucznie maksymalizowany, przedsiębiorczo nieuzasadniony zysk płacą pracownicy i klienci.

Co pan radzi?

Zrewidowanie sensowności skostniałych struktur, kompletną reorganizację procesów, budowanie wśród pracowników kultury wysokich osiągnięć. A przyświecać temu musi rzeczywiste i w jak największym stopniu zaspokajanie potrzeb klienta.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Dorota Czerwińska

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu