Przyspieszamy nie tylko na torach

Materiał partnera
opublikowano: 26-01-2018, 09:20
aktualizacja: 26-01-2018, 09:30

Rozmowa z dr. Arturem Resmerem, członkiem zarządu ds. finansowych PKP Intercity

Miniony rok spółka zamknęła na plusie. Zechce pan przybliżyć liczby?
Prognozowany zysk netto spółki wyniesie nie mniej niż 270 mln zł. Składa się na to wynik z działalności operacyjnej — nie mniej niż 128 mln zł — oraz kwota kary od producenta taboru — netto 142 mln zł. Wynik potwierdzimy po jego audycie, ale już wiemy, że zysk będzie trzy razy większy niż w 2016 r. (ten wynosił 48,4 mln zł). Ta trzykrotność nie uwzględnia wspomnianej kary. Wynik finansowy to dowód, że mamy pomysł na ten biznes i go realizujemy. To cieszy, że spółka, która od 2008 r. do 2015 r. generowała regularne straty, już drugi rok z rzędu osiąga zysk.

Z czego wziął się ten zysk?
Sukces finansowy bierze się z tego, że polepszamy każdy obszar działania spółki. To praca u podstaw. Poprawiamy efektywność. Po stronie kosztowej w pierwszej kolejności z uszczelnienia wydatków. Po drugie z podniesienia efektywności wykorzystania majątku oraz podniesienia efektywności wykorzystania taboru. Po stronie przychodowej wykonaliśmy dużą pracę związaną z zarządzaniem ofertą. Przy tym średnia cena biletu jest niższa niż w analogicznym okresie 2016 r. W 2017 r. pojechało z nami więcej pasażerów — przewieźliśmy 42,8 mln osób, podczas gdy w 2016 r. — 38,5 mln, a zatem o 11 proc. więcej. Pasażerowie wracają na kolej, co nas bardzo cieszy. Widoczny jest też efekt lepszego zarządzania zakupami. Zależy nam na szukaniu partnerów. Rozmawiamy z potencjalnymi dostawcami, komunikujemy nasze potrzeby, żeby mogli się dobrze przygotować i długoterminowo budować własny biznes.

Ma pan na myśli realizację strategii inwestycyjnej, którą przedstawiono w grudniu?
Między innymi. Chodzi mi o komunikację z otoczeniem biznesowym. Pokazaliśmy naszą strategię taborową z perspektywą do roku 2023, bo chcemy, żeby widziano, co robimy, do czego zmierzamy. Wprowadziliśmy w życie działania składające się z kilku elementów, jak komunikowanie potrzeb, budowanie relacji z producentami taboru, dostosowanie taboru i siatki połączeń do zmian w infrastrukturze.

Zakomunikowaliśmy producentom taboru, że w naszym planie jest zakup i modernizacja określonej liczby wagonów, lokomotyw i elektrycznych zespołów trakcyjnych (EZT). To daje im wiedzę, na jakie zakupy z naszej strony mogą liczyć przez najbliższych 5 lat. Dostawca może kupić urządzenia, przygotować pod to finansowanie itd. To uspokaja biznes, sprawia, że jest czytelny, transparentny. My za to mamy pewność, że wartość zakupów, np. wagonów, będzie realna i korzystna dla nas — bez nastawienia producentów, że muszą zrealizować inwestycję z dużą marżą, bo nie wiadomo, co będzie za dwa lata.

Pokazaliśmy także naszemu otoczeniu, m.in. ministerstwu, że chcemy z taką siatką połączeń, z taką częstotliwością i taką jakością usługi wozić pasażerów. To wygeneruje określone koszty, a jednocześnie wszystkie strony mogą się do tego przygotować.

Obserwujemy, co się dzieje wokół. Niedawno Rada Ministrów przyjęła wieloletni program utrzymania infrastruktury kolejowej, o wartości 24 mld zł. PKP PLK realizuje program inwestycji w sieć kolejową za ponad 66 mld zł, tym samym część parametrów infrastruktury jest przystosowywana do wysokiej prędkości (do 200 km/h i wyższej). Chcąc to wykorzystać, musimy dysponować odpowiednim taborem i tak się stanie do 2023 r. Zysk pozwolił nam zaktualizować strategię taborową, w ramach której już w grudniu 2017 r. ogłosiliśmy trzy przetargi — na zakup nowych EZT i modernizację już posiadanych, a także na modernizację wagonów.

Do 2023 r. zainwestujemy 7 mld zł, z czego 4 mld na zakup nowego taboru, a 3 mld na modernizację już posiadanego.

Jak spółka zdobędzie te pieniądze?
2 mld zł wypracujemy sami, 600 mln będzie pochodziło z dokapitalizowania, minimum 800 mln to dofinansowanie z Unii Europejskiej, a reszta z finansowania zewnętrznego. Po zakończeniu programu inwestycyjnego tabor PKP Intercity będzie w 80 proc. nowy lub zmodernizowany. W całości będzie dostosowany do potrzeb osób z niepełnosprawnościami, 97 proc. składów będzie wyposażonych w klimatyzację i gniazdka elektryczne.

Przewoźnik narodowy, jakim jest PKP Intercity, realizuje nie tylko zadania komercyjne, ale też wynikające z potrzeb społecznych. Te nadal będą przynosić straty?
Prowadzimy dwa rodzaje działalności: dotowaną i komercyjną. Minister właściwy ds. transportu jest organizatorem przewozów i nam je zleca — tu jest ta misja społeczna, polegająca na tym, że państwo zapewnia obywatelom mobilność. W związku z tym, na podstawie umowy z ministerstwem utrzymujemy połączenia na wskazanych trasach mimo ich nierentowności. Różnicę między osiągniętym przychodem a kosztami tych połączeń poniesionymi przez spółkę pokrywa dotacja. W 2017 r. z możliwości podróżowania pociągami objętymi dofinansowaniem skorzystało 36,5 mln podróżnych, o 30 proc. więcej niż w poprzednim roku.

Sami zarządzamy połączeniami, które nie są dofinansowywane. To nasza działalność komercyjna, która obejmuje około 20 proc. wszystkich połączeń. Z niej czerpiemy zyski, jednak nie jesteśmy w stanie pokryć nimi nierentowności działalności misyjnej.

Jaki sens ma wobec tego komunikowanie zysku, skoro 80 proc. połączeń jest dofinansowanych?
Chodzi o to, żeby zarabiać możliwie dużo, dotować możliwie najmniej. Dotowanie kilometra przejazdu/połączenia z roku na rok obniża się, bo uruchamiamy coraz więcej połączeń. Pracujemy nad efektywnością całego majątku. Przedsiębiorstwo należy prowadzić efektywnie, dbać o jego rozwój i jak najlepszą kondycję. Wreszcie — sposób prowadzenia firmy wpływa na jej ocenę przez podmioty zewnętrzne — w 2017 r. agencja Fitch podniosła nam rating do wskaźnika BBB+. Mamy zobowiązania wynikające z kredytów i innych instrumentów finansowych. Obsługujemy je, ale musimy mieć gwarancje bankowe. Kiedy mamy zyski, to na zewnątrz rozchodzi się informacja, że ryzyko kredytowe maleje. Banki dają nam teraz lepsze warunki, co oznacza, że będziemy im płacić mniej. Korzyści rosną jak w efekcie śnieżnej kuli.

Dotacja nie ma na celu pokrywać skutków braku efektywności. Odwrotnie, jest konieczna, by nierentowne, ale potrzebne społeczeństwu połączenia nie ciągnęły spółki w dół. Spółka prywatna takie połączenia zamknęłaby natychmiast.

Może pan podać liczby związane z utrzymaniem taboru i dofinansowaniem połączeń?
Na 335 dotowanych połączeń 77 przynosi minimalny zysk. Istotne są tu koszty stałe, które mają wysoki wpływ na ich rentowność. Najwyższy udział mają w nich koszty dostępu do linii kolejowych, energia trakcyjna, koszty obsługi trakcyjnej/maszyniści, drużyny konduktorskie, ogrzewanie, sprzątanie, przeglądy i naprawy taboru itd.

Kolej jest bardzo kapitałochłonna. Średni czas życia taboru to około 30 lat. Zakup standardowego zestawu: lokomotywa i 7 wagonów to koszt około 65 mln zł. EZT to koszt około 50 mln zł. Dla porównania, zakup autokaru, który mieści mniej więcej tyle osób, co wagon, to nie więcej niż 1 mln zł. Do tak gigantycznych wydatków musimy się przygotować, np. w kwestii pozyskania źródeł finansowania.

Warto podkreślić, że we wszystkich krajach europejskich kolejowe przewozy pasażerskie są dotowane — to działa tak samo. W Europie około 70 proc. pracy przewozowej jest objęte dotacjami. W Polsce na koniec 2016 r. było to 71,3 proc. Trzeba też spojrzeć na kwestię połączeń kolejowych z innej strony. Wszędzie tam, gdzie uruchamiamy nowe połączenia (nawet nierentowne), pojawiają się pasażerowie, pojawia się biznes, rodzi się coraz większa aktywność lokalna. To dowód, że kolej wciąż pobudza gospodarkę.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Materiał partnera

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Transport i logistyka / Przyspieszamy nie tylko na torach