Rośnie rola umiejętności interpersonalnych

Dorota Czerwińska
19-02-2010, 00:00

Słabe wyniki biznesowe firm są często spowodowane niską jakością przywództwa na najwyższych poziomach zarządzania.

Słabe wyniki biznesowe firm są często spowodowane niską jakością przywództwa na najwyższych poziomach zarządzania.

"Puls Biznesu": Czego powinni się uczyć menedżerowie?

Ewa Hereć-Olejnik, starszy konsultant, AchieveGlobal:

Zdecydowana większość fachowej literatury wskazuje, że kluczowy jest rozwój przywództwa. Dwa badania AchieveGlobal z 2009 roku na temat jego znaczenia w kryzysie pokazują, że w przedsiębiorstwach, które skutecznie bronią się na poziomie biznesowym w trudnych czasach, liderzy są znacznie lepiej oceniani i postrzegani. Dzięki swoim umiejętnościom miękkim lepiej radzą sobie ze spadkiem zaangażowania podwładnych, skuteczniej zapobiegają odchodzeniu najbardziej utalentowanych pracowników. Nikt nie kwestionuje potrzeby rozwoju w zakresie wiedzy biznesowej, kompetencji strategicznych. Od lat jednak widać, że wraz z awansem najbardziej zmienia się rola umiejętności interpersonalnych. Im wyżej w firmie, tym większego znaczenia one nabierają.

Firmy dostrzegają te zmiany?

Z praktyki konsultanta mogę powiedzieć, że w zbyt wielu firmach jest odwrotna praktyka: im wyższy szczebel, tym mniej rozwija się kompetencje interpersonalne i przywódcze. A przecież rozwój lidera nie kończy się na osiągnięciu poziomu CEO. O ile jeszcze jest stosunkowo dużo programów rozwojowych dla średniej kadry menedżerskiej, o tyle najwyższy poziom menedżerów jest zaniedbywany. Według badań "The Changing Nature of Leadership", prowadzonych przez Center for Creative Leadership, 75 proc. firm uważa, że ma problem z rozwojem przywództwa. Jeden z najbardziej prestiżowych raportów branży szkoleniowo-rozwojowej — Bersin Associates — pokazuje, że przedsiębiorstwa, które osiągają bardzo dobre wyniki biznesowe, mają najbardziej systemowe i zintegrowane procesy kształcenia liderów na wszystkich poziomach zarządzania. Ale takich firm jest zaledwie kilka - kilkanaście procent.

Menedżerowie nie zdają sobie sprawy ze swojej słabości?

Są zbyt zajęci, mają ponad miarę wypełnione kalendarze strategicznymi spotkaniami. Nie mają okazji, by się zastanowić, jaki wpływ na ludzi, firmę, wyniki, mają nie tyle ich decyzje, ile jakość ich komunikowania i wdrażania. Ich najbliższe otoczenie rzadko dostarcza im rzetelnej informacji na ten temat. Oni sami nie czują potrzeby o to pytać. Swoją postawą, często nieświadomą, skutecznie odcinają się od dostępu do tej informacji. Np. we wspomnianych badaniach AchieveGlobal 14 proc. średniej kadry menedżerskiej wskazuje "niski poziom morale" pracowników. Ale wśród najwyższej kadry menedżerskiej zdaje sobie sprawę z tego problemu już tylko 5,5 proc.

Jakie są powody?

Ci ludzie są zbyt daleko od realnego życia firmy. Często też nie są na bieżąco informowani. Krok po kroku tracą więc wiarygodność lidera. Szokiem bywają wyniki oceny 360° lub oceny satysfakcji pracowników. Jedną z najważniejszych spraw do poprawy zawsze jest komunikacja. Dla menedżerów oznacza to najczęściej konieczność rozwoju kluczowych umiejętności: prowadzenia spotkań zespołu, prezentacji, słuchania, zamiast wyłącznego mówienia, lobbowania do wizji i pomysłów, zamiast wydawania dyspozycji.

Czyli nie będzie wyników bez umiejętności interpersonalnych?

Badania Center for Creative Leadership pokazują, że osiąganie przez menedżerów rezultatów będzie możliwe dzięki współpracy, pracy zespołowej i innowacji. Całkiem już ugruntowaną pozycję w literaturze tematu ma inteligencja emocjonalna, jako jedna z cech efektywnego lidera. Jest tak samo ważna jak umiejętność budowania wizji, komunikowania czy przekazywania informacji zwrotnej. Liderzy świadomi własnych emocji nie dopuszczają do paraliżu firmy, potrafią budować silne relacje z pracownikami, pomagają zatrzymać najbardziej wartościowych ludzi. Inteligencja emocjonalna pomaga uwrażliwiać się na emocje pracowników, a dzięki temu lepiej nimi zarządzać.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Dorota Czerwińska

Najważniejsze dzisiaj

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Puls Innowacji / Rośnie rola umiejętności interpersonalnych