SZJ wymaga wsparcia kierownictwa

Justyna Płudowska
opublikowano: 21-03-2006, 00:00

Rozpoczęcie budowy SZJ w uzależnieniu od korzyści marketingowych często prowadzi na manowce. Tylko odpowiednio wyznaczone cele stają się źródłem sukcesu.

— Polskie firmy ciągle funkcjonują w strukturach hierarchicznych, co jest jedną z podstawowych przeszkód podczas implementacji systemu zarządzania jakością. Myślimy o procesach przez pryzmat pionów, departamentów i sekcji, co w znacznym stopniu ogranicza skuteczne stosowanie procesowego zarządzania, które stanowi podstawowy element normy ISO 9001:2000 — zapewnia Piotr Kowaluk, niezależny trener i konsultant.

Tymczasem to właśnie sprawne funkcjonowanie często niewspółpracujących ze sobą działów w połączeniu ze spojrzeniem na firmę jako całość pozwoli skutecznie wdrożyć system. Zmiana hierarchicznego podejścia na procesowe jest więc niezbędna już na pierwszych etapach wprowadzania SZJ — czyli analizy i opisu procesów.

W konkretnym celu

Pierwszym krokiem ku ISO, po generalnej diagnozie obecnie działającego systemu, jest identyfikacja procesów operacyjnych. Identyfikacja ta, zdaniem Piotra Błońskiego, dyrektora ds. rozwoju w firmie Kema Quality Polska, pozwoli na realizację celów strategicznych całej organizacji. Dlatego najpierw należy ustalić, ile procesów operacyjnych zachodzi w firmie, czego dotyczą, jak się nazywają itd. Określa się także zależności między nimi, czyli tzw. wejścia i wyjścia. Wejście do procesu to np. wymagania klienta czy wymagania prawne, natomiast wyjście to gotowy produkt, projekt itd. Na przykład wejściem do procesu obsługa klienta jest przyjęcie zamówienia, wyjściem — dostarczenie produktu czy usługi.

— Organizacja musi zdecydować, czy — zależnie od potrzeb — opisanie procesów ma służyć bardziej zarządzaniu, przedstawieniu stanu rzeczy, czy też ma być elementem dydaktycznym dla pracowników — tłumaczy Piotr Błoński.

Zarząd i właściciel

Podczas identyfikacji procesów wyznacza się właścicieli procesu, którzy m.in. tworzą grupę zajmującą się opisywaniem procesów, stają na jej czele i dają wytyczne mające na celu np. usprawnienie przebiegu procesu, jego zmiany itd. Tworzy się także grupa wdrożeniowa, w której skład wchodzą właściciele procesów lub inne osoby z ich grup. Do zadań grupy wdrożeniowej należy mapowanie procesów, czyli ich określenie oraz ustalenie, w jaki sposób będą mierzone i kontrolowane.

Grupa wdrożeniowa wraz z właścicielami procesów planuje także zakres odpowiedzialności danych pracowników za konkretne zadania.

— Powołanie nowej roli w organizacji, jaką jest funkcja właściciela procesu, może prowadzić w sferze odpowiedzialności do dublowania uprawnień kierowników działów oraz właścicieli procesów. Wywołuje to wrażenie degradacji w strukturze zarządzania firmy. Kierownik zaczyna czuć się jak typowy administrator. Dlatego zarząd musi dołożyć wszelkich starań, aby koncepcję procesów dobrze „sprzedać” wśród swojej kadry menedżerskiej i załogi, tak by nikt nie poczuł się zagrożony — sugeruje Piotr Kowaluk.

Odpowiednie rozpowszechnianie koncepcji procesów i zarządzania jakością to niejedyna rola zarządu — kierownictwo musi być przede wszystkim świadome celów nadrzędnych i strategicznych kierunków, według których procesy będą opisywane. Jest to istotne podczas definiowania celów biznesowych, którego dokonują właściciele procesów. Naturalnie, cele biznesowe, w tym także jakości, muszą być zgodne ze strategią przyjętą w organizacji oraz z oczekiwaniami właścicieli.

Bez oporu

Już na początkowym etapie należy pamiętać, że to człowiek jest największą barierą przy wdrażaniu podejścia procesowego. Warto więc upewnić się, czy znamy rzeczywiste cele wdrożenia, zanim zaczniemy pracę nad mapą procesów.

Ewa Janiszewska z firmy Status, zajmującej się zarządzaniem nieruchomościami, podkreśla, że procedury w spółce zostały opracowane w porozumieniu i przy współpracy pracowników. Dzięki temu wprowadzanie SZJ odbyło się praktycznie bez oporów.

— Pracownicy początkowo opisali stanowiska oraz zadania w ankietach, następnie wspólnie zajmowaliśmy się ich optymalizacją — wyjaśnia Ewa Janiszewska.

Przy mapowaniu procesów firmy to ludzie są głównym źródłem informacji. Wykorzystywane narzędzia stanowią tylko wsparcie, przyczyniając się jedynie w pewnym stopniu do sukcesu mapowania.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Justyna Płudowska

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Kariera / SZJ wymaga wsparcia kierownictwa