Technologia drogą do równowagi

Krzysztof Girgiel
opublikowano: 16-12-2019, 08:09
aktualizacja: 17-12-2019, 08:09

- W ciągu kilku lat struktury mocno się wymieszają, niezależnie od branży. To, co dziś nazywamy w firmie działem IT, za chwilę może być działem rozwoju biznesu i wyznaczać firmie nowe kierunki działania mówi Jan Matulewicz, dyrektor zarządzający Cybercom Poland.

Pod hasłem transformacji cyfrowej czy zrównoważonego rozwoju można zmieścić bardzo dużo.

Udany proces cyfryzacji postrzegać należy przez pryzmat trzech aspektów: innowacji, zrównoważonego rozwoju (ang. sustainability) i rozwiązań opartych o łączność, w tym m.in. platform chmurowych oraz internetu rzeczy. Wszystkie te zjawiska powiązane są z technologią, a jeśli weźmiemy pod uwagę ich wpływ na życie społeczeństw i na rozwój biznesu, to okaże się, że jesteśmy w środku zmian przebiegających w niespotykanym wcześniej tempie. W naszym rozumieniu celem transformacji cyfrowej są realne zmiany biznesowe w organizacji. Nie mówimy tu o modernizacji ani usprawnieniu, lecz o zmianie procesów w firmie. Jeśli transformację cyfrową ograniczymy do wdrożenia jednego systemu, to nie będzie się to różniło od zamiany kalkulatora na arkusze excela. Prawdziwa cyfryzacja oznacza pojawienie się nowej wartości w firmie.

Jan Matulewicz, dyrektor zarządzający Cybercom Poland

Po tę wartość klienci przychodzą do Cybercom?

Jesteśmy outsourcerem, partnerem technologicznym dla firm, które szukają sposobu, by dorównać innowacyjnością start-upom wkraczającym na ich rynek. Staramy się poznać istotę ich problemu i zastanawiamy się, czy technologia jest odpowiedzią na niego. W dalszym etapie szukamy tej technologii i ją wdrażamy. Każda z tych firm ma w swoim DNA wpisany zrównoważony rozwój, na tej wartości chce budować działalność. Szukamy więc rozwiązań mających zapewnić płynność w długiej perspektywie. Dopiero gdy zrównoważony rozwój będzie częścią modelu biznesowego, pojawią się konkretna wartość i długoterminowy zysk dla firmy.

Ale zawsze trzeba zacząć od znalezienia istoty działalności i najważniejszej wartości, którą firma dostarcza odbiorcom.

Jak przekonujecie firmy do takiego punktu widzenia?

W ramach warsztatów z klientem przeprowadzamy ćwiczenie mentalne — wyobrażamy sobie, co się dzieje, gdy z produktu lub usług oferowanych przez tę organizację korzysta już cały świat. Jak to wpływa na planetę, jej dostawców, końcowych odbiorców? Szukamy wszystkich plusów i minusów bycia monopolistą. Jakie są tego skutki na trzech płaszczyznach — dla mnie, dla organizacji i dla ekosystemu, rozumianego też jako społeczeństwo. Jeżeli znajdziemy więcej minusów niż plusów takiej sytuacji, to wiemy, że czas przemyśleć model biznesowy. Zastanowić się, co możemy w nim zmienić, żeby ograniczyć negatywny wpływ.

I firmy chętnie się nad tym zastanawiają?

Jednym z naszych klientów jest szwajcarska firma VirtaMed, produkująca symulatory medyczne oparte na technologii haptycznej, wykorzystującej zmysł dotyku i dającej przez to poczucie, że zajmujemy się żywym organizmem. Producent chciał zdobyć większą wiedzę o tym, jak klienci korzystają z tego sprzętu, mieć możliwość zdalnej aktualizacji i połączenia ich w globalną sieć. Nasza praca zaczęła się od określenia grup klientów i podłączenia urządzeń do chmury. Na dalszym etapie mogliśmy określić, w jaki sposób używane są symulatory, a jeśli zalegają w piwnicy, to dlaczego tak się dzieje. Jeśli w kolejnym etapie udałoby się zbudować społeczność użytkowników, to rola firmy zmieniłaby się z producenta na zarządcę platformy.

Jeżeli coś produkujesz, to dzięki technologii możesz przejść w rolę usługodawcy. Chmura zapewnia dane końcowych użytkowników, dzięki czemu można modyfikować produkt i tworzyć nowe scenariusze użytkowania. W konsekwencji powstaje platforma działająca w modelu subskrypcyjnym.

Tylko czy ten model biznesowy będzie rentowny?

Idea sustainability oznacza ograniczenie produkcji na rzecz leasingu czy partnerstw. To nie jest łatwe, bo jeśli sprzedajemy pro- dukty za określoną kwotę i zamienimy to na tańsze subskrypcje, to oczywiście model biznesowy może tego nie wytrzymać. Ale wiemy, że rynek zmierza w stronę usług, produkty cyfrowe zarządzają produktami fizycznymi i trzeba się na to przygotować. Gdyby VirtaMed o to nie zadbał, to mógł- by stracić klientów na rzecz start-upu, który zacząłby od opracowania rozwiązań cyfrowych. Skalowalny model biznesowy pozwala działać elastycznie — sprzedawać sprzęt dużym podmiotom, np. uniwersytetom, a innym udostępniać go w modelu subskrypcyjnym i zwiększać zasięg. A na koniec zyskują pacjenci, bo dzięki szerszemu zastosowaniu symulatorów mamy lepiej wy- kształconych chirurgów. Koszt pozyskania urządzeń jest mniejszy, a dzięki większej liczbie użytkowników dostajemy więcej danych i więcej dróg rozwiązywania problemów. Będąc częścią globalnej sieci, lekarz widzi nie tylko swoje działania, lecz także efekty pracy lekarza z drugiego końca świata.

A wyobraża pan sobie sytuację, w której automatyzacja procesów i wdrażanie technologii w ogóle zastępują człowieka?

Technologia to tylko narzędzie. Od nas zależy, jak je wykorzystamy. Zrównoważony rozwój w kontekście cyfryzacji polega także na tym, żeby inaczej zagospodarować pracowników i ich umiejętności. Poszukać miejsc, gdzie technologia może współpracować z człowiekiem. Musimy się na- uczyć szybko przekwalifikowywać całe zespoły, a nawet branże. Realizujemy projekt dla fińskiej administracji i tam cyfryzacja ma skutkować nie redukcją etatów, lecz znalezieniem nowych przestrzeni rozwoju dla pracowników. Nie obieramy perspektywy na najbliższy rok, lecz na co najmniej 10 lat. Technologia unaocznia coś, co jest problemem cywilizacyjnym. Dzięki niej możemy poukładać biznes bardziej efektywnie.

Widzi pan gotowość do takich zmian w polskich organizacjach?

W skali europejskiej jesteśmy w fazie „rozbiegu”. Potrzebujemy około siedmiu lat, by dogonić kraje skandynawskie, bo tyle czasu minęło tam od pierwszych dyskusji na te- mat zrównoważonego rozwoju do momentu, gdy stało się to dominującym trendem. Potrzebujemy edukacji, ale też doświadczeń biznesowych. Jeżeli pojawią się pierwsze firmy opierające z sukcesem swoją działalność na zrównoważonym rozwoju, to za nimi podążą kolejne. W Polsce widzimy już pierwsze ważne inicjatywy, choćby w posta- ci transformacji chmurowej. Firmy zaczęły się zastanawiać, na czym właściwie polega ich model biznesowy, jak uczynić go bar- dziej trwałym, jak ograniczyć zużywanie zasobów.

Takie podejście wymusza też rosnąca świadomość społeczna. Zaczęliśmy zwracać uwagę na to, co kupujemy, dla kogo pracujemy i jaki ma to wpływ na środowisko.

Stawiam tezę, że jesteśmy jednym z ostatnich pokoleń posiadaczy. Przedstawiciele generacji Z już nie skupiają się na gromadzeniu dóbr. Żyją w rzeczywistości współdzielenia się i szukają rozwiązań pozwalających żyć w większej symbiozie z planetą. Oni nie marzą o domu za miastem, bo są cyfrowymi nomadami i nie przywiązują się do miejsc. Mogą pomieszkać przez pięć lat w jednym miejscu, a potem przenieść się gdzie indziej. To oferta konkretnego miasta — wydarzenia kulturalne, dostępność wysokiej jakości usług, komunikacji itd. będzie decydowała o tym, jakie talenty uda się tam zatrzymać. Na pewno nie będzie to służbowe auto, bo młodzi chętniej wybierają inne, mniej szkodliwe dla środowiska środki komunikacji.

Ale jak przekonać do tego starsze pokolenia? Ledwie zdążyliśmy się nacieszyć dobrymi samochodami, a już mamy się przesiadać do komunikacji miejskiej?

Wszystko zależy od jakości tej usługi. Wyobraźmy sobie, że mamy dogodny rozkład jazdy, wygodny środek transportu i nie musimy kupować biletu, bo aplikacja sama pobierze środki z naszego konta, a do tego sieć transportu miejskiego jest połączona z systemem wypożyczania rowerów lub hulajnóg. Wtedy doświadczenie korzystania z tego środka komunikacji będzie pozytywne. Tu jest przestrzeń dla technologii, bo dzięki niej możemy zmierzyć natężenie ruchu, liczbę pasażerów konkretnych linii, a potem określić optymalne trasy. Mamy już takie przykłady. W ramach współpracy ze szwedzkim operatorem Västtrafik opracowaliśmy aplikację opartą na uczeniu maszynowym, która na podstawie historycznych danych, prognoz pogody i kalendarza świąt przewiduje liczbę dostępnych miejsc na par- kingach i natężenie ruchu w mieście. Mając te dane, łatwiej zachęcić mieszkańców do przesiadki do komunikacji zbiorowej.

Jak polskie firmy mogą się przygotować na zmieniającą się rzeczywistość?

Z punktu widzenia technologii potrzebujemy większego otwarcia na innowacje. Krokiem w dobrą stronę jest też szybsze przejście na chmurę. Żeby to się wydarzyło, trzeba zwalczyć w Polsce przekonanie, że przechowywanie danych na firmowych serwerach jest bezpieczniejsze niż na zewnątrz. To fałszywe przekonanie. Ulokowanie danych w prywatnej przestrzeni po prostu wystawia na inne rodzaje ataków. Pozornie się wydaje, że wte- dy mamy mniejszą ekspozycję. W końcu nikt nie słyszał o atakach na małe zasoby. Dopiero gdy problem z wyciekiem danych dotyczy dużego podmiotu, to piszą o tym wszyscy.

Czyli barierą jest przede wszystkim mentalność.

Wciąż motywujemy się nie celem, lecz problemem lub strachem. A powinniśmy się skupić na kreacji, bo wtedy mamy szansę dorównać konkurencyjności Zachodu. Trzeba inwestować w innowacje, odważniej wyprowadzać serwerownie w chmurę, bo tam są gotowe narzędzia otwierające nam nowe drogi rozwoju. W Polsce nie osiągniemy już więcej, opierając się na wydajności ekonomicznej. Możemy walczyć o efektywność, robić mądrzejsze rzeczy, lepiej wykorzystywać nasze zasoby. To dotyczy zarówno firm IT, jak i firm składających meble. Zastanówmy się, jak możemy dostarczyć klientowi większą wartość, bo inaczej kapitał powędruje gdzie indziej.

Adaptuj się albo giń?

Tak, ale żeby móc się zaadaptować, nie można w swojej organizacji tworzyć struktury odseparowanych od siebie działów IT, marketingu, sprzedaży itd. Moim zdaniem w ciągu kilku lat struktury mocno się wymieszają, niezależnie od branży. To, co dziś nazywamy w firmie działem IT, za chwilę może być działem rozwoju biznesu i wyznaczać firmie nowe kierunki rozwoju. Technologia sama w sobie nie jest odpowiedzią. Ona pozwoli nam zebrać dane i namierzyć problemy w naszej organizacji. Mając tę wiedzę, możemy już zarządzać procesem, poszukać nowych rozwiązań. Ale jeśli ten proces odbędzie bez udziału pracowników, bez współpracy między poszczególnymi działami, to istnieje duże ryzyko, że wdrożona innowacja nie rozwiąże problemów firmy.

Dużo mówi się o tym, że technologia nas dehumanizuje. W Cybercom szukamy więc rozwiązań, w których technologia wymusza współpracę między ludźmi, którzy wcześniej z sobą nie rozmawiali.

Materiał powstał we współpracy z Cybercom Poland

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Krzysztof Girgiel

Polecane