Umiejętnie pomóż, a ludzie zmotywują się sami

Dorota Czerwińska
opublikowano: 21-11-2008, 00:00

Często słyszy się opinię, że umiejętne stosowanie kar i nagród to klucz do właściwego motywowania ludzi. Nic bardziej mylącego.

Często słyszy się opinię, że umiejętne stosowanie kar i nagród to klucz do właściwego motywowania ludzi. Nic bardziej mylącego.

"Puls Biznesu": Pracodawcy narzekają na brak zaangażowania w pracę młodych ludzi. Nie identyfikują się z firmą, odbębniają obowiązki. Jak ich motywować?

Prof. Andrzej Blikle: Proponuję, by przedsiębiorcy najpierw przyjrzeli się sobie. Jak rozmawiają ze swoimi podwładnymi? Czy przekazali im wiedzę o strategii i celach firmy? Czy pracownicy wiedzą, jaką tworzą wartość dla firmy? Czy wiedzą, czego się od nich oczekuje? Mogą wybrać sposób realizacji zadań, czy wszystko jest im z góry narzucane? Zwłaszcza ten ostatni punkt ma duże znaczenie dla ludzi młodych, którzy nie lubią rutynowych czynności. Z badań Instytut Gallupa wynika, że najlepsze wyniki osiągają te przedsiębiorstwa, w których obowiązuje model partnerski, które dbają, żeby pracownik czuł się w firmie dobrze i chciało mu się do niej przychodzić. Ale przede wszystkim przedsiębiorcy powinni porzucić ideę, że człowieka do czegoś można zmotywować. Bo w rzeczywistości można tylko pomóc mu zbudować jego własną motywację. Najważniejszą rolą lidera jest dostarczenie zespołowi energii. Aby ją dostarczyć, trzeba zdobyć zaufanie zespołu, a aby je zdobyć, trzeba je najpierw samemu okazać.

Motywowanie to temat rzeka.

Przynajmniej na 40 godzin wykładu. Na motywowanie zespołu składa się wiele zagadnień: inteligencja emocjonalna, zasady budowania zespołu i relacji międzyludzkich, komunikacji interpersonalnej, rozwiązywania konfliktów, zarządzania wiedzą i dużo innych. Wielu menedżerów nie ma elementarnej wiedzy z tych dziedzin, a co gorsza —nawet nie wiedzą, że taka wiedza istnieje. A firmy szkoleniowe tworzą programy na temat motywowania pracowników, uczące tylko, jak ich premiować.

A pan twierdzi, że pracodawcy powinni zrezygnować z premii uznaniowej, prowizji, trzynastek, nagród i innych "metod korupcji słabszego" na rzecz dobrego wynagradzania. Ale przecież ludzie czekają na nagrody.

Ludzie zawsze czekają ma wyrazy uznania i najczęściej chętnie przyjmą dodatkowe pieniądze. Nie lubią jednak, by traktować ich jak oszustów, którym się mówi: jesteś dla mnie wart 3 tys. zł, ale z góry ci tego nie mogę dać, bo wtedy nie będziesz pracował. Dostaniesz 2 tys. zł "podstawowej", a jak się postarasz, to dostaniesz premię. System premii uznaniowej to rozwiązanie zrodzone z braku zaufania i braku szacunku dla pracownika. Taki system zabija partycypację pracowników w zarządzaniu i powoduje, że pracownicy nie identyfikują się z celami firmy. Dla nich firma, to tylko miejsce do zarabiania pieniędzy.

Ale w zespołach sprzedażowych motywowanie najczęściej wykorzystuje rywalizację.

Żeby nie wiem jak szlachetne i wzniosłe było współzawodnictwo, to zawsze niszczy współpracę. Jest jej przeciwieństwem, ustawia ludzi przeciwko sobie. Współzawodnictwo polega nie na tym, by być coraz lepszym, ale by być lepszym od innych. A do tego wystarczy, żeby inni byli gorsi. W sprzedaży bardzo ważne jest stałe podnoszenie wiedzy i wymienianie się nią przez handlowców. Jeśli sprzedawcy rywalizują, to nie przekazują sobie wiedzy, a nawet cieszą się, że kolega jest mniej skuteczny. W ten sposób firma traci, a nie zyskuje.

A jak pan motywuje pracowników w swojej firmie?

Od 1996 roku nie mamy trzynastek, premii i nagród. Uśredniliśmy je i z góry dajemy pracownikom z pensją. W ten sposób pokazujemy, że mamy do nich zaufanie. Stawiamy na rozwój i szkolenia. Staramy się, by praca w naszej firmie była dla nich źródłem satysfakcji. W zamian oczekujemy najlepszej pracy.

I to się sprawdza?

W naszej firmie jest mała rotacja pracowników liniowych i bardzo mała na stanowiskach kierowniczych.

Łatwiej motywować ludzi podczas recesji, zagrożenia zwolnieniami?

W trudnych czasach menedżerowie powinni okazywać ludziom więcej empatii, czyli współodczuwania: "rozumiem twój niepokój o twój los, ale razem znajdziemy drogę wyjścia". Ludzie najbardziej boją się zwolnień, ale nie musi tak być. Co podczas poprzedniej recesji robiły firmy japońskie? Otóż, kiedy amerykańskie i europejskie zwalniały ludzi, tamte obniżały wynagrodzenia. Pracownicy zarabiali mniej, ale wszyscy pracowali. Celem japońskich firm było przygotowywanie się do powrotu koniunktury, która zawsze w końcu przychodzi. Robiły badania, analizy, a kiedy kryzys minął, były gotowe wystartować i zdobywać rynek. Warto, żeby dzisiaj pracodawcy ten przykład przemyśleli.

Andrzej Blikle

Informatyk, profesor w Instytucie Podstaw Informatyki PAN, właściciel firmy cukierniczej A. Blikle (ma 14 placówek w Warszawie i 9 franczyzowych w dużych miastach). Od 1996 r. wprowadza w firmie i wykłada zarządzanie jakością TQM.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Dorota Czerwińska

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu