Uporządkowana wiedza to warunek wysokiej jakości

Joanna Inorowicz
opublikowano: 19-01-2009, 00:00

Konkurencyjna firma musi sprawnie zarządzać wiedzą. Wcześniej powinna jednak zdecydować, jaki rodzaj wiedzy jest dla niej najważniejszy.

Wiadomości, którymi dysponują pracownicy są cenne jak maszyny i budynki

Konkurencyjna firma musi sprawnie zarządzać wiedzą. Wcześniej powinna jednak zdecydować, jaki rodzaj wiedzy jest dla niej najważniejszy.

Czasy, kiedy pracownik spędzał w jednej firmie dziesiątki lat, minęły. Teraz w jednym miejscu pracuje średnio trzy lata, a kiedy z niego odchodzi, zabiera ze sobą swoją wiedzę. A przecież zasoby informacyjne firmy to jedno z jej najważniejszych dóbr. W ubiegłym wieku rozwój technologii i postępująca automatyzacja prostych prac sprawiły, że w organizacjach coraz większą liczbę zadań zaczęli wykonywać wyspecjalizowani pracownicy umysłowi.

— Jak zauważyli w książce "Funky Business" szwedzcy profesorowie Ridderstrale i Nordström, postulat Marksa, by pracownicy stali się właścicielami środków produkcji, spełnia się na naszych oczach. Głównym środkiem produkcji staje się bowiem mózg, a największa wartość dodana w firmach tworzona jest nie siłą mięśni, ale połączonych myśli utalentowanych i wykształconych specjalistów — przekonuje Tomasz Rudolf, dyrektor spółki Innovatika, wiceprezes Stowarzyszenia Praktyków Zarządzania Wiedzą.

To w wiedzę, pomysły i technologie firmy inwestują coraz więcej. Przy sprzedaży przedsiębiorstw te niematerialne aktywa — kapitał intelektualny — często decydują o wycenie.

Portale i roboty

Zarządzanie wiedzą to działania, techniki i narzędzia, które wykorzystuje się po to, aby posiadaną wiedzę zamienić na jak największą wartość.

— Popularnym przykładem zarządzania wiedzą jest Google. Żyjemy w czasach, w których informacji jest tak dużo, że już dawno straciliśmy umiejętność sprawnego poruszania się po tym oceanie. Większość z nas zamiast przeglądać miliony stron WWW woli otrzymać informacje przefiltrowane według konkretnych słów i w akceptowalnej liczbie — wyjaśnia Adam Kowalik, menedżer zajmujący się zarządzaniem wiedzą w dziale doradztwa bizesowego Ernst Young.

Inne przykłady to m.in. platformy wymiany wiedzy (jeden użytkownik zadaje pytanie na określony temat, a drugi, uważający się za kompetentnego w tej dziedzinie, odpłatnie udziela na nie odpowiedzi — tutaj przedmiotem wymiany jest wiedza w czystej formie). W portalach społecznościowych natomiast użytkownicy mogą się wzajemnie wyszukiwać według wielu kryteriów — tu mamy do czynienia z wiedzą o osobach.

— Gdy wejdziemy na strony niektórych firm — powiedzmy z branży ubezpieczeniowej czy bankowej — powita nas wirtualny doradca. Jest to bardziej wyszukana forma zarządzania wiedzą. Doradca wciąga nas w wymianę zdań, dzięki czemu mamy iluzję rozmowy. W rzeczywistości mamy do czynienia z tzw. lingubotem, czyli robotem — programem komputerowym, komunikującym się z czytelnikiem strony za pomocą ludzkiego języka, do którego została "wprowadzona" wiedza. Po co wdraża się takie rozwiązania? Powód jest prosty — rozmowa czytelnika strony z wirtualnym doradcą jest tańsza od rozmowy z pracownikiem call-center. Wirtualny doradca zastępuje tysiące godzin pracy człowieka i tym samym ogranicza koszty — opowiada Adam Kowalik.

Niestety, dobrej jakości wirtualny doradca (a takich projektów w Polsce jest niewiele) to ogrom pracy wielu specjalistów za kulisami. Trzeba bowiem określić ogromną liczbę reguł, a następnie je aktualizować, gdy zmienia się rzeczywistość (np. firma wprowadza nowy produkt). A to kosztuje.

— Karl-Erik Sveiby, jeden z twórców koncepcji zarządzania wiedzą, powtarzał, że wiedza to zdolność skutecznego działania w danym kontekście, a celem zarządzania nią jest zwiększanie tej zdolności. Jeśli spojrzymy na dowolny proces lub czynność w firmie, możemy zadać sobie pytanie — czego potrzebujemy, aby efektywnie działać? Czego potrzebuje np. sprzedawca, aby skutecznie sprzedawać? Na pewno ważne są talenty i umiejętności, tak zwana wiedza ukryta, którą najtrudniej jest spisać lub przekazać, szczególnie ekspertom — dodaje Tomasz Rudolf.

Jedni lepiej, inni gorzej

Wiedza ukryta w głowach pracowników jest niesłychanie cenna, ale jednocześnie wiąże się z nią ogromne ryzyko — specjalista wychodzi z firmy o 17.00 i może nigdy nie wrócić.

— Tacy "niezastąpieni" eksperci są też często wąskim gardłem, dlatego firmy, aby rosnąć, muszą nauczyć się przekazywać i dokumentować wiedzę. Tak rodzą się procedury, mapy procesów, technologie, metodyki pracy, certyfikaty — kapitał strukturalny firmy. Dzięki takiej wiedzy np. duże centra telemarketingowe mogą utrzymać jakość niezależnie od osoby, z którą klient ma kontakt — wyjaśnia Tomasz Rudolf.

Mitem jest, że niektóre organizacje zarządzają wiedzą, a niektóre nie — wiedzą zarządza bowiem każda organizacja — bez wyjątku.

— Każda ma swoją własną wiedzę, swoje własne know-how, którym zarządza w sobie właściwy sposób. Każda nieustannie wymienia wiedzę z otoczeniem, aby działać i wygrywać na rynku. Skoro tak, to skąd wzięło się pojęcie zarządzania wiedzą? W pewnym momencie, około 30 lat temu, organizacje dostrzegły, że wiedza jest zasobem — tak jak budynki i pieniądze — i zwróciły uwagę na nią jako potencjalne źródło dodatkowego wzrostu. Innymi słowy, wszystkie organizacje zarządzają wiedzą — lecz jedne robią to nieco lepiej, a inne gorzej — zauważa Adam Kowalik.

Zarządzanie wiedzą znajduje zastosowanie prawie wszędzie. Nie znaczy to, że wszystko trzeba nazywać zarządzaniem wiedzą. Rzecz w tym, aby mieć świadomość, że tam, gdzie jest wiedza, tam zawsze jest możliwość dobrego — lub lepszego — zarządzania nią.

— Pomagając dużym firmom i międzynarodowym korporacjom lepiej zarządzać wiedzą, często zaczynamy od przepływu pomysłów. Większe organizacje często mają problem z innowacyjnością, gdy w dużej strukturze ludzie nie wiedzą, gdzie zgłaszać swoje pomysły. Ich wiedza i kreatywność pozostaje niewykorzystana, a to ogromny zmarnowany potencjał. Firmy płacą przecież ogromne pieniądze na rekrutację, szkolenie i rozwój pracowników, a potem nie umieją ich w pełni wykorzystać — mówi Tomasz Rudolf.

Dlatego właśnie coraz większą popularność zyskują systemy zarządzania pomysłami, które pozwalają łatwiej lokalizować ekspertów, wspólnie rozwiązywać problemy i usprawniać przepływ wiedzy w firmie. W wielu przypadkach podstawą systemu zarządzania wiedzą są nowoczesne technologie informacyjno-komunikacyjne, umożliwiające tworzenie wirtualnych społeczności (zbliżone użytecznością do GoldenLine. pl czy LinkedIn). Ułatwiają one kontakty osobiste i współpracę, zdalne uczenie się (e-learning) i korzystanie z wiedzy specjalistów.

Kilka pytań

— Strategia zarządzania wiedzą powinna wynikać z głównej strategii firmy. Warto zatem popatrzeć na swoją organizację i pomyśleć, jaka wiedza jest dla niej na tyle ważna, że warto nią zarządzać — radzi Adam Kowalik.

Aby robić to sprawnie, należy zdecydować, czy kluczowa dla firmy jest wiedza pracowników o branży? A może doświadczenia z dotychczas zrealizowanych projektów? Wnioski z awarii technologicznych? Kontakty z klientami? Informacje o konkurencji? Jakiś know-how? Raporty? Zachowania klientów? Prognozy finansowe? Publikacje prasowe?

— Jeśli ktoś zamierza zająć się tematem zarządzania wiedzą w swojej firmie, powinien skupić się na biznesie. Warto wybrać proces lub obszar wymagający największej poprawy i zadać sobie kilka pytań. Czego potrzeba do efektywnego działania? Kto ma dziś potrzebną wiedzę, umiejętności i informacje? Kto powinien je mieć? Czy warto wiedzę spisywać, czy postawić na przekazywanie jej nieformalnie? Takie pragmatyczne podejście daje znacznie lepsze efekty niż szumne hasła o dzieleniu się wiedzą — podsumowuje Tomasz Rudolf.

Co się składa na wiedzę firm?

Zasoby jawne

dokumentacja firmy

analizy i raporty

procedury

informacje o rynku i konkurencji

Zasoby ukryte

umiejętności i doświadczenie pracowników

indywidualna wiedza pracowników

wiedza pracowników na temat procesów w firmie

wiedza pracowników na temat projektów

wszelkie informacje nieutrwalone w materialnej formie

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Joanna Inorowicz

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu