W śpiworze na parkiet. Będzie gorąco

Jacek Konikowski
29-09-2006, 02:00

Alpinus to marka Campusa. Nie odwrotnie. Ale ludzie uparcie je mylą. Nie bez powodu. Bo to mały kupił dużego.

 

Biwak w centrum Warszawy? Wejdźcie do biura Euromark Polska, a poczujecie się jak na wakacjach. W korytarzu rozłożone namioty, w rogu jakieś buty trekkingowe. Pracownicy w trampkach, a odprawy handlowców wśród kurtek przeciwdeszczowych i śpiworów. Dobrze, że nie w śpiworach. Miło i przyjemnie. Tak się tu robi pieniądze.

Początki Euromarku też przypominały biwak. Niemal dosłownie. Biuro w trzypokojowym mieszkaniu na ósmym piętrze mrówkowca, magazyn w garażu. Tuż pod nosem fabryki namiotów Aviotex w Legionowie. Widać, taka tradycja. W Legionowie namioty robiło się od dawna. Różne, „jamniki”, dwójki z tropikiem, wojskowe „enesy”. Większość stanowiła potwierdzenie najważniejszej prawdy o namiotach: w łóżku jest wygodniej i sucho.

Gdy legionowska fabryka bankrutowała (co tu dużo mówić, prawda jest taka, że niewiele fabryk na świecie bankrutuje, dostarczając namioty czy spadochrony dla wojska, wojska, które nie ma pieniędzy) nie było wyjścia, trzeba było szukać partnerów za granicą. W świat wysłano Tomasza Koska, ówczesnego zastępcę dyrektora fabryki. Jedynego, który znał angielski. I Kosk pojechał. Na targi turystyczne do Londynu.

— Nie mieliśmy nawet własnego stoiska. Po prostu chodziłem i patrzyłem. Od tego patrzenia oczy robiły mi się coraz większe. Drugiego dnia wypatrzyłem niewielkie stoisko, na którym jakiś człowiek rozstawiał namiot. Ale jak! Z prędkością odrzutowca. Patrzyłem i nie mogłem się nadziwić ani tej nietypowej konstrukcji namiotu, ani temu, że w niespełna minutę można go rozłożyć. Stałem tak i patrzyłem. Człowiek, który rozkładał namiot, w końcu mnie dostrzegł. Zainteresował się, co i dlaczego mnie tak zafrapowało. To był Tim Roberts.

Potem, podczas kolacji, nie mógł uwierzyć, że w Polsce jest fabryka namiotów, zatrudniająca kilkaset osób i produkująca 200 tys. namiotów rocznie. Półżartem napomknął, że nawet w Chinach takich nie ma — wspomina Tomasz Kosk, wiceprezes Euromarku.

Zgadnijcie, kto dzisiaj jest prezesem firmy?

Kilka miesięcy później, na początku 1993 roku Brytyjczyk pojawił się w Legionowie. I to był początek końca kariery Koska w legionowskim kombinacie namiotowym. Brytyjczyk przywiózł w teczce kontrakt ministerstwa obrony na uszycie kilkunastu tysięcy namiotów dla brytyjskiej armii według wzoru NATO. Wartość: kilka milionów funtów. Przez kilka następnych miesięcy po fabryce chodziło wielu oficerów w mundurach NATO, co spędzało sen z oczu niektórym panom w garniturach. Zimna wojna. W końcu fabryka namioty uszyła, ale Kosk wyleciał. Nie dlatego, że natowscy żołnierze masowo topili się później w polskich namiotach. Rada pracownicza uznała, że bankrutująca fabryka zarobiła zbyt mało i nie starczyło pieniędzy dla sprzątaczek, księgowych oraz dla panów w garniturach. O przerostach zatrudnienia wtedy się nie mówiło. One były.

— Kontrakt dawał świetny zarobek szwaczkom i wydziałowi produkcji. Tyle że na 600 osób tylko 200 pracowało przy produkcji. Dlatego kontrakt zamiast zysków przyniósł straty. Zarzucono mi, że zdobyłem zły kontrakt. Dyrektor bał się rady pracowniczej, a ta mnie zwolniła. Na szczęście — mówi Kosk.

Bieg przełajowy

Kilka miesięcy później w wieżowcu nieopodal upadającej fabryki ulokowała się nowa firma — spółka Euromark. Joint venture Tomasza Koska z Timem Robertsem. Chcieli szyć namioty.

— Ale wyliczyliśmy, że się nie opłaca. Za mały zysk. Po paru miesiącach zdecydowaliśmy, że będziemy firmą handlową. I tak się zaczęło — mówi Kosk.

Niemal jak w „Ziemi obiecanej”, bo Kosk może znał się na namiotach, ale nie na handlowaniu. Szło opornie i powoli. Przez kilka lat. Krok po kroku. Bardzo małym kroku. W Chinach kupili, w Polsce sprzedali: namioty, śpiwory, plecaki. Nie markowe, choć dobre i tanie.

— Spółka nigdy nie przynosiła strat, choć kokosów też nie zarabialiśmy. Małe sklepiki, składnica harcerska — to byli nasi odbiorcy. Supermarketów jeszcze nie było — mówi Kosk.

Po pięciu latach coś drgnęło. Euromark zarejestrował własny znak firmowy Campus. Oferta, wciąż jeszcze wielkości folderu reklamowego, powiększyła się o odzież i buty. Dawne sklepy z sankami i paliwkami do kuchenek turystycznych zaczęły już bardziej przypominać sklepy outdoorowe, więc i kurtki, i buty trekkingowe zaczęły się lepiej sprzedawać. Słowem, obroty zaczęły rosnąć. Przybyło pracowników. Powstał dział projektowy, z własnymi projektantami. I pierwsza własna kolekcja z charakterystycznym niebieskim logo Campusa. Wciąż jednak w cieniu giganta branży — Alpinusa.

— W branżowych rankingach firm outdoorowych zawsze na szczycie był Alpinus, po nim długo nic, aż w końcu na dole Campus — przyznaje Kosk.

Do czasu. Bo mały zaczął podgryzać wielkiego.

— Z chwilą, gdy zaczęliśmy oferować produkty jakościowo podobne do Alpinusa, ale dwukrotnie tańsze, klienci zaczęli się zastanawiać, zwłaszcza ci mniej snobistyczni: czy lepiej wydać na kurtkę 1000 złotych tylko po to, żeby mieć świadomość, że mogliby w niej wejść na Everest, czy może lepiej kupić niewiele gorszą, ale za 500 złotych, i wejść w niej na Rysy — mówi Tim Roberts.

Strategia okazała się skuteczna. Campus próbował nawet rozmawiać z zarządem konkurenta o stworzeniu wspólnej firmy oferującej produkty outdoorowe na polski rynek. Zamiast wojny cenowej.

— Ale zarząd Alpinusa był bardzo zarozumiały, nie chcieli z nami rozmawiać. Twierdzili, że mają lepszy pomysł na biznes i musimy się dostosować — dodaje Kosk.

Okazało się co innego. Alpinus zbankrutował, bo robił za dobre rzeczy, ale zbyt drogie na polską kieszeń. Nic dziwnego, skoro używał surowców „kosmicznych”, najdroższych zamków, rzepów, tkanin, technologii. To kosztowało. Do tego produkowali w Polsce, gdzie wcale nie jest najtańsza robocizna na świecie. W każdym razie droższa niż w Chinach, gdzie swoje produkty wytwarza Campus.

Alpinus przegrał z Campusem. Popadł w długi i zbankrutował. Jeden z banków wierzycieli Alpinusa przejął prawa do jego marki i znaków towarowych. Po dwóch latach negocjacji Campus kupił prawa do ich używania. Jest ich właścicielem. Dzięki temu Campus wszedł w obszar produktów topowych.

— Nasza strategia zakładała szycie z dobrych surowców, ale nie topowych, bo to nie jest konieczne dla tak szerokiej grupy odbiorców, w jaką celował Campus — głównie młodzież. Wtedy też zaczęliśmy szukać chińskich podwykonawców. To trudna sztuka, bo o dobrych trudno — mówi Tim Roberts.

Chińczycy rzeczywiście wytwarzają tanio, ale dobrze tylko wtedy, gdy się ich pilnuje. To wie każdy, kto kiedykolwiek próbował cokolwiek wyprodukować za Wielkim Murem.

— Mieliśmy trochę problemów z mentalnością chińskich kontrahentów. Bo oni generalnie pracują na luzie, u nich pojęcie „termin” tak się ma do angielskiego deadline, jak astronauta do astronoma, dwa tygodnie opóźnienia to nic wielkiego. Ale nie walczyliśmy z tym. Po prostu mamy tam firmę, która kontroluje produkcję i dba o terminowość dostaw — ujawnia Kosk.

Coś w tym jest. W Chinach święto Nowego Roku trwa tydzień. Nigdzie na świecie narodowe święto nie ciągnie się aż siedem dni.

Ciuszki w kwiatki

Obecnie Campus to już nie dwóch, lecz 100 pracowników, a obroty nie rzędu 1-2 mln, lecz 70-80 mln złotych rocznie. Biuro to też nie M3 w mrówkowcu na odludziu.

— Przekroczyliśmy pułap, który pozwoli nawet podwajać obroty i zyski. I to nie dzięki zwykłemu zwiększaniu gamy produktów, lecz wchodzeniu w nowe nisze, kupowaniu nowych marek. Mamy ambicje, aby oferować produkty na cały rynek, łącznie z niszami, tylko sygnowane różnymi markami. Nie da się, tak jak Alpinus, sprzedawać wszystkich produktów pod jedną marką — mówi Kosk.

I na to też pójdą pieniądze z dzisiejszej emisji?

— Głównie na wsparcie Alpinusa, który wciąż nie odzyskał rynkowej pozycji, co widać po obrotach — dodaje Tim Roberts.

Nowe marki Euromarku to chociażby Stir Crazy, ukłon w stronę „publiki zakręconej”, skaterów i snowboardzistów w spodniach z krokiem w kolanach. Na początku przyszłego roku pojawi się również marka Snow Cat, odzież dla kobiet. Będą kolory i motywy typowo kobiece, słowem, ciuszki w kwiatki.

— Gdy sprzedawcy informowali nas, że coraz więcej klientek pyta na przykład o różowe kurtki narciarskie z kwiatkiem, traktowaliśmy to jako kobiece fanaberie. Podejrzewaliśmy nawet, że to konkurencja wpuszcza nas w maliny — mówi Kosk, licząc na parę procent obrotów nowej marki.

Zapewnia, że ma jeszcze kilka innych pomysłów na kolejne niszowe marki, ale ich nie zdradzi. Nawet nam. Przynajmniej na razie.

Pieniądze z giełdy pójdą również na otwarcie własnej sieci sprzedaży o nazwie Planet Outdoor. Już działa pięć, a do 2011 ma być 40 sklepów, głównie w dużych centrach handlowych. W nich ma być wszystko, pełna oferta marek Euromarku. Będą też akwizycje i przejęcia marek outdoorowych, nie tylko polskich, również zagranicznych. Których konkretnie? Kosk milczy jak kamień i uśmiecha się tajemniczo. Po chwili spogląda na zegarek i łapie się za głowę.

— Ale mnie pan zagadał!

Chwyta z wieszaka ortalionową kurtkę i zakłada na garnitur. Zamiast płaszcza. Zgroza. Widząc moje zdumienie, tłumaczy:

— Tak, wiem, pasuje jak kwiatek do kożucha, żona często mnie za to gani, ale przecież coś z tego outdooru musi być. Co innego, gdybym buty założył trekkingowe, to pewnie pogoniliby mnie z niejednego rautu — żartuje Kosk.

Pasja? Czy bez niej dałoby się zbudować taka firmę?

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Jacek Konikowski

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Nieruchomości / / W śpiworze na parkiet. Będzie gorąco