Zarządzanie różnorodnością. Dobre intencje nie zastąpią odpowiedzialności.

opublikowano: 06-09-2019, 15:53

Globalne badania i doświadczenie z polskiego podwórka pokazują, że wiele projektów w obszarze zarządzania różnorodnością utyka na poziomie managementu. Dlaczego tak się dzieje? Co zrobić, żeby włączyć skutecznie menedżerów w budowanie otwartego środowiska pracy?

Sprawdź program VI Kongresu HR Summit, 11-12 września 2019, Warszawa >>

Management często nie uświadamia sobie znaczenia różnorodności albo rozumie ją niewłaściwie. Tymczasem chodzi tu otworzenie otwartego i przyjaznego środowiska pracy, w którym każdy ma głos i każdy głos jest słyszany i brany pod uwagę. Okazuje się często, że to właśnie w tej grupie należy zaczynać od podstaw i dostarczać bazową wiedzę na temat różnorodności i korzyści biznesowych z niej płynących. W mojej pracy jako ekspertki Diversity Hub często widzę menedżerów przecierających oczy ze zdumienia, kiedy uświadamiają sobie przełożenie D&I na biznes w różnych jego wymiarach. Gdy widzą liczby, dane, dowody w postaci badań, zaczynają myśleć inaczej i przestają traktować różnorodność jako modę lub niepotrzebne obciążenie. Jak zatem skutecznie włączyć ich w proces budowania kultury D&I? Dwa główne aspekty, o których trzeba wiedzieć i pamiętać, to uświadomienie kadrze kierowniczej strategicznego wymiaru różnorodności oraz zbudowanie poczucia odpowiedzialności za różnorodność i zaangażowania w procesy D&I.

Wielokrotnie spotykam osoby głęboko przekonane, że zarządzanie różnorodnością ma na celu wyrównywanie szans grupom mniejszościowym i defaworyzowanym. Tymczasem jest to proces o charakterze strategicznym, mało tego – ma wymiar wprost biznesowy, bo jest ukierunkowany na osiągnięcie celów strategicznych firmy i wprost im podporządkowany. Kluczowe dla sukcesu w tym obszarze jest zatem zdefiniowanie, które wymiary różnorodności są istotne dla biznesu i skupienie się właśnie na nich, zmierzenie ich i włączenie ich do systemu oceny pracy menedżerów.

Warto również zaznaczyć, że w firmach, które najskuteczniej zarządzają różnorodnością, jest ona zintegrowana we wszystkich procesach i przez jej pryzmat patrzy się np. na identyfikowanie i rozwijanie talentów, zdolność do innowacji czy zaangażowanie. Zrozumienie takiej roli różnorodności i celowego zarządzania nią jest bardzo istotnym czynnikiem przekonania menedżerów do podjęcia aktywnej roli w procesach D&I.

Tworząc podwaliny systemu zarządzania różnorodnością wiele firm decyduje się na powołanie CDO – Chief Diversity Officer, inne tworzą wieloosobowe zespoły ds. różnorodności. Są też takie firmy, które odchodzą od tego modelu koncentracji odpowiedzialności uznając, iż menedżerowie przez to tracą lub świadomie zrzucają z siebie poczucie odpowiedzialności za różnorodność. Zdarza się, że widzimy top-managerów mówiących z przekonaniem o różnorodności i jej walorach, podczas gdy ich menedżerowie różnych szczebli, nie rozumieją i nie mają poczucia odpowiedzialności za ten obszar, nie są więc realnie zaangażowani w procesy D&I. Powoduje to, że Diversity & Inclusion staje się procesem albo nawet procedurą, która realizowana jest gdzieś obok. Tymczasem różnorodność musi być głęboka i autentyczna, aby miała sens. Musi być wpisana w DNA organizacji.

Zadaniem firm jest budowanie poczucia odpowiedzialności menedżerów za tworzenie różnicowanego i inkluzywnego miejsca pracy i ich osobistego zaangażowania w proces. Aby to osiągnąć, skupić się należy niekoniecznie na kontroli i mechanizmach nacisku, ale na angażowaniu menedżerów w rozwiązywanie problemów, „wystawianiu” ich na kontakt z różnymi grupami, zachęcaniu do społecznej odpowiedzialności za zmianę, ale również - a może przede wszystkim - skłonienie ich do zadania sobie pytania: Jaka jest moja rola jako menedżera w rozwijaniu D&I? Gdzie ja jestem w tym procesie? Co mogę z siebie dać i jak mogę wspierać moja firmę?

Niezwykle istotne jest aby menedżerowie i menedżerki z autentycznym przekonaniem brali odpowiedzialność za Diversity & Inclusion. Jeśli czują się odpowiedzialni za D&I i stają się świadomie częścią procesu zarządzania różnorodnością, nadają ton całej organizacji, która za nimi podąża. Stają się wówczas wzorem do naśladowania dla swoich pracowników, czempionami D&I zdolnymi do wywołania pozytywnych zmian w kulturze organizacji.

***

Autorka:
dr Anna Zaroda-Dąbrowska
Liderka i ekspertka Think Tanku Diversity Hub. Stypendystka International Visitor Leadership Program w USA. Autorka i koordynatorka merytoryczna projektów D&I realizowanych dla największych korporacji. Szkoli i pracuje z kadrą kierowniczą w obszarze Diversity & Inclusion w szczególności w temacie unconscious bias. Ambasadorka Women’s Entrepreneurship Day. Współtwórczyni Akademii Slow Management.

Spotkaj się z autorką podczas VI Kongresu HR Summit, 11-12 września 2019, Warszawa >>

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu