Logistyka wchodzi na salę zarządu

Jeszcze kilkanaście lat temu o łańcuchach dostaw rzadko rozmawiano na posiedzeniach zarządów. Jeśli towary docierały do klientów, komponenty na linię produkcyjną, a koszty nie budziły zastrzeżeń, logistyka pozostawała sprawą operacyjną.

Pandemia, wojna w Ukrainie, kryzys w Zatoce Perskiej, skoki cen energii i kolejne napięcia handlowe zmieniły ten porządek. Problemy w łańcuchu dostaw stały się problemami całych organizacji. Pokazuje to badanie McKinsey z 2024 r.: dziewięciu na 10 liderów TSL doświadczyło zakłóceń w swojej podstawowej działalności. Tylko w co czwartej z tych organizacji ścisłe kierownictwo regularnie omawiało ryzyka związane z dostawami i zaledwie 30 proc. respondentów przyznało, że ich zarządy dobrze te zagrożenia rozumieją.

To istotna luka. Firmom nie brakuje danych. Wiedzą, jak wykorzystane są magazyny, ile mają zapasów, ile kosztuje fracht i jak często dostawy się spóźniają. Trudność zaczyna się później: co te liczby oznaczają dla marży, gotówki, sprzedaży i wyniku firmy?

Nie mów o transporcie, lecz o pieniądzach

Wyobraźmy sobie, że dyrektor logistyki mówi CFO, że koszty transportu wzrosły o 7 proc. Dla finansisty to żadna informacja. Chce wiedzieć, co to oznacza dla marży, czy podwyżkę da się przerzucić na klienta i ile firma straci, jeśli nic nie zrobi. Tak samo z zapasami. Ich zwiększenie daje bezpieczeństwo, ale zamraża gotówkę. Pytanie brzmi: czy przedsiębiorstwo stać na taką asekurację?

Na tym polega zmiana: dane operacyjne trzeba tłumaczyć na język finansów. Fracht na marżę, zapasy na gotówkę, terminowość dostaw na sprzedaż, a dywersyfikację dostawców na koszt odporności organizacji. Zarząd nie musi znać wszystkich wskaźników logistycznych, ale powinien wiedzieć, co oznaczają dla biznesu.

Pomóż kierownictwu podjąć decyzję

Druga zasada jest równie ważna: najwyższe kierownictwo nie potrzebuje kolejnych alarmów, tylko jasnego wyboru. Sama informacja, że transport podrożeje o 3 mln zł, niewiele daje. Lepiej pokazać trzy opcje. Nic nie zmieniamy – płacimy 3 mln zł więcej. Zmieniamy przewoźnika – oszczędzamy 1,2 mln zł, ale rośnie ryzyko opóźnień. Przebudowujemy sieć – oszczędzamy 2 mln zł rocznie, lecz najpierw inwestujemy 800 tys. zł. Zamiast alarmować, dajemy materiał do decyzji.

Różnica wydaje się drobna, ale zmienia pozycję dyrektora supply chain przy stole zarządu. W pierwszym przypadku jest osobą raportującą problem, w drugim menedżerem przedstawiającym różne scenariusze.

Dobry materiał dla zarządu powinien więc odpowiadać kolejno na pięć pytań: co się zmieniło? Ile to kosztuje? Jak wpływa na wynik, gotówkę lub przychody? Jakie mamy możliwości? Którą z nich rekomendujemy? To znacznie ważniejsze niż liczba slajdów, wykresów czy KPI.

Pokaż, ile naprawdę kosztuje oszczędność

Łatwo poprawić jeden wskaźnik i pogorszyć cały biznes. Tańszy dostawca to często dłuższe terminy i droższy transport. Mniejsze zapasy uwalniają gotówkę, lecz zwiększają ryzyko utraty sprzedaży. Mniej przewoźników daje lepsze stawki, lecz większą zależność. Dlatego liczy się nie najniższa cena konkretnego elementu, ale całkowity koszt decyzji.

To kolejny argument za tym, by supply chain miał mocniejszy głos przy decyzjach zakupowych i finansowych. Często bowiem dostrzega koszty, których nie widać na fakturze.

Policz cenę bezpieczeństwa – i jego braku

Najtrudniej uzasadnić droższe rozwiązanie: drugiego dostawcę, większy zapas czy rezerwową trasę. Firma płaci przecież za coś, czego może nigdy nie wykorzystać. Nie wystarczy powiedzieć, że to polisa na trudne czasy. Trzeba pokazać, ile ta ochrona jest warta – powołując się choćby na badania McKinsey’a, według których poważne zakłócenia pojawiają się średnio raz na 3,7 roku i w ciągu dekady mogą pochłonąć równowartość 42 proc. rocznej EBITDA.

Załóżmy, że utrzymywanie dodatkowego zapasu kosztuje przedsiębiorstwo pół miliona złotych rocznie. To kwota, której CFO w pierwszym odruchu może nie zaakceptować. Jeśli jednak trzydniowy brak głównego komponentu przyniesie 4 mln zł utraconej marży, spojrzy na sprawę inaczej. Nie chodzi o tworzenie zapasów na wszelki wypadek. Przeciwnie. Rzecz w tym, aby decyzji o odporności nie podejmować pod wpływem strachu, lecz na podstawie rachunku ekonomicznego.

Udowodnij, że tworzysz wartość, a nie koszty

Jednym z błędów dyrektorów logistyki jest przedstawianie swojej funkcji głównie jako źródła oszczędności. Niższe stawki transportowe, mniejszy magazyn czy lepsze warunki z operatorem są ważne, ale utrwalają obraz supply chain jako centrum kosztowego.

Tymczasem ta funkcja tworzy wartość na kilka sposobów. Obniża koszty, lepiej organizując transport i sieć. Uwalnia gotówkę dzięki sprawniejszemu zarządzaniu zapasami. Chroni przychody, zapewniając dostępność produktów. Ogranicza ryzyko, budując alternatywnych dostawców, trasy i plany awaryjne. Może też umożliwiać rozwój. Wejście na nowy rynek, szybsza dostawa czy większa sprzedaż często zależą właśnie od sprawnego łańcucha dostaw. Wtedy logistyka nie tylko wspiera strategię, lecz staje się jednym z warunków jej realizacji.

Zobacz w CFO swojego sojusznika

Relacje CFO i supply chain nie są wolne od napięcia. Podczas gdy dyrektor finansowy koncentruje się na kosztach, szefa łańcucha dostaw najbardziej interesuje to, co się stanie, gdy z powodu źle pojętych oszczędności nie przeprowadzi zmiany. Pierwszy pilnuje kapitału, drugi odporności systemu.

To napięcie może być jednak bardzo produktywne, jeśli obie strony mówią tym samym językiem. Badanie Deloitte’a wśród ponad 600 CFO z Europy Środkowej sugeruje, że specjaliści od finansów coraz lepiej rozumieją międzynarodowe otoczenie rynkowe, a wśród zagrożeń wskazują m.in. geopolitykę i rosnący protekcjonizm. Supply chain nie musi już więc przekonywać CFO, że świat jest mniej przewidywalny niż przed pandemią czy wojną rosyjsko-ukraińską. Musi pokazać, ile ta niepewność może kosztować i co z tym zrobić.

Nie mnóż informacji i slajdów

Na koniec – prostota. Im wyżej w firmowej hierarchii, tym większa walka o uwagę. Dlatego dojrzałość logistyki poznaje się nie po liczbie danych, które potrafi pokazać, lecz po tych, z których potrafi zrezygnować. Dashboard operacyjny może mieć dziesiątki wskaźników. Zarząd potrzebuje tylko tych, które pomagają podjąć decyzję. Co się wydarzyło? Jaki jest wpływ finansowy? Co może wydarzyć się dalej? Jakie mamy warianty? Jaką decyzję rekomendujemy? Reszta może znaleźć się w załączniku. CFO nie potrzebuje wykładu o logistyce. Potrzebuje podstawy do decyzji.

I właśnie w tym miejscu zmienia się rola dyrektora supply chain. Nie przychodzi już na posiedzenie zarządu po to, żeby wyjaśniać, dlaczego fracht zdrożał albo dlaczego magazyn przekroczył budżet. Powinien móc powiedzieć: mamy problem wart 8 mln zł. Możemy ograniczyć go do 3 mln zł, inwestując milion. Wariant najtańszy zwiększa ryzyko utraty sprzedaży. Rekomenduję wariant B.

Wtedy rozmowa przestaje dotyczyć palet, ciężarówek i metrów magazynowych. Zaczyna dotyczyć biznesu.