KOMENTARZ
Problem szczytów w transporcie krajowym przesyłek narasta, a napędza on rozwój gospodarki, wzrost konsumpcji i — tym samym — wzrost liczby transportowanych towarów. Ale nawet w rozwiniętych gospodarkach europejskich szczyty nie występują w takim nasileniu jak w Polsce. Może więc to specyfika polskiego rynku transportowego, której nie sposób uniknąć? Może. Ale prawie wszystkie fakty wskazują na to, że ograniczanie szczytów zależy wyłącznie od determinacji uczestników łańcucha dostaw, a szczególnie nadawców i odbiorców przesyłek. Chodzi o wprowadzanie rozwiązań strukturalnych i wspólnych dla wszystkich, które w dłuższym czasie pozwolą zredukować szczyty lub przynajmniej zahamować potęgowanie tego zjawiska.
Wpływ szczytów przewozowych widać na każdym etapie łańcucha dostaw. Tworzy koszty w logistyce, magazynowaniu, a ostatecznie obniża jakość usług logistycznych w wyniku kilkukrotnego wzrostu ilości przewożonych towarów, nieterminowości, uszkodzeń i błędów w dostawach. Wpływa to negatywnie na relacje z klientami. Nieregularność transportów powodowana przez szczyty znacząco zmniejsza rentowność usług drogowych. Dużo przewozów to pozytywne zjawisko na rynku, ale tylko wtedy, gdy są regularne. Jeżeli przez trzy tygodnie każdego miesiąca przewoźnicy nie mają pracy, a nagle w ostatnim tygodniu otrzymują trzykrotnie więcej zleceń, to pogłębiają się ich straty, gdyż wymaga to zaangażowania większych środków transportu i kapitału. W efekcie z braku stabilnego zatrudnienia przewoźnicy często muszą się poruszać w szarej strefie, co negatywnie odbija się np. na rynku pracy i jakości usług.
Niedługo może się okazać, że nie ma żadnych alternatywnych scenariuszy ani planów B. Jeśli klient operatora logistycznego zwiększa liczbę przesyłek o 300 proc. w ostatnie dni miesiąca lub inny połowę zleceń realizuje właśnie w końcówce miesiąca i w dodatku miesięcznie przewozi około 50 tys. palet, to łatwo sobie wyobrazić co się dzieje, kiedy dochodzi do kumulacji 10 czy 20 takich klientów. Wydawać by się mogło, że rozwiązaniem mogą być wyższe budżety logistyczne pod koniec miesiąca, które zrekompensują operatorom większą ilość pracy. Ale to doraźne rozwiązanie, które przyczyni się do wyższej jakości obsługi szczytów, jednak w dłuższym czasie nie przyniesie korzyści ani klientowi, ani operatorowi. Zmiany są możliwe, a otoczenie sprzyjające. Potwierdzają to wyniki badań. Aż 64 proc. dyrektorów logistyki uważa, że zarządy ich firm są w świadome konsekwencji związanych ze szczytami, zarówno jeśli chodzi o koszty logistyczne, jak i utraconą sprzedaż i kłopoty w relacjach z klientami. Można więc dyskutować i wprowadzać działania, które zmniejszą negatywne skutki szczytów.
Połowa respondentów oceniła również, że świadome konsekwencji szczytów jest także kierownictwo sprzedaży. A to przecież polityka sprzedażowa firm w dużej części odpowiada za wzmożone zakupy przed końcem miesiąca. Dlatego szefowie sprzedaży i logistyki w firmie produkcyjnej powinni stać się głównymi partnerami do rozmowy o szczytach. Szefowie logistyki czują się wystarczająco silni, aby do takiej współpracy doprowadzić. Według 46 proc. badanych, dział logistyki ma głos na forum zarządu i jest w stanie uzyskać poparcie dla inicjatyw związanych z ograniczaniem kosztów szczytów na koniec miesiąca.