Kadrowiec z ambicjami

  • Dorota Czerwińska
28-10-2013, 00:00

Wystarczy być administratorem spraw pracowniczych czy warto mieć ambicje by zostać partnerem biznesowym?

Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości zapytała 263 małe firmy o rolę działów personalnych. Aż dwie trzecie stwierdziło, że polega ona przede wszystkim na sprawnym zarządzaniem administracją kadrowo-płacową, czyli rekrutacją, urlopami, zwolnieniami.

Jeśli można wskazać pracownikom działów personalnych potencjalne pole do popisu, to są to interwencje związane z relacjami między ludźmi w sytuacjach trudnych lub kryzysowych — mówi Krzysztof Tarka z Executive Boost Growth. [FOT. ARC]
Zobacz więcej

Jeśli można wskazać pracownikom działów personalnych potencjalne pole do popisu, to są to interwencje związane z relacjami między ludźmi w sytuacjach trudnych lub kryzysowych — mówi Krzysztof Tarka z Executive Boost Growth. [FOT. ARC]

Co ciekawe, tylko 23 proc. badanych firm w ogóle ma strategię personalną. A jeszczemniej stosuje zaawansowane narzędzia, np. 360 stopni, zarządzanie talentami czy systemy premiowania (najczęściej mają premie uznaniowe). Polskie firmy nie inwestują w rozwiązania HR, bo oznacza to dodatkowe koszty, które na ich etapie rozwoju nie są niezbędne. Zarządzają ludźmi zwykle mniej formalnie niż duże zagraniczne spółki. Najwięcej zależy w nich od osobowości szefa i jego nastawienia.

— Posiadanie działu HR nie jest dla nich tak oczywiste jak np. działu sprzedaży czy marketingu. Musi on udowadniać ekonomiczny sens swojego istnienia, co jest trudne — komentuje Piotr Pilch, kierownik studiów podyplomowych Zarządzanie zasobami ludzkimi dla menedżerów personalnych w Akademii Leona Koźmińskiego.

Tylko deklaracje

Zachodnie korporacje przez latadopracowały się standardów w zarządzaniu zasobami ludzkimi. W polskich firmach twierdzenie, że to ludzie są najważniejszym zasobem, często jest nadal tylko deklaracją. I działy personalne działają w nich różnie, mają różny zakres obowiązków.

— Tę deklaratywność obnaża kryzys, gdy w trudnej rynkowo sytuacji miejsce solidarnej redukcji wynagrodzeń od prezesa do portiera zajmuje redukcja „podpadniętych”. Czasami odnoszę wrażenie, że w polskich firmach pracowników traktuje się jak wrogów, przeszkody w realizacji szczytnych celów kierownictwa, zasób łatwy do wymiany, bo wystarczy dać ogłoszenie, by pod bramą pojawił się tłum chętnych — komentuje Piotr Pilch.

Efektem jest trudność w identyfikowaniu się pracowników z firmą, budowaniu zaangażowania i współpracy oraz swoisty cynizm w podejściu do działań firmy, będący reakcją na postawy kadry kierowniczej wyższego szczebla. Dlatego niektóre działania HR, np. system ocen, pracownicy traktują nie jako narzędzie pozyskiwania informacji zwrotnej o swojej pracy i kształtowania ścieżki rozwoju, ale element kontroli i narzędzie do zbierania „haków”. A to utrudnia rozwój „miękkiego” HR.

Strateg czy administrator

Krzysztof Tarka, psycholog organizacji, partner zarządzający Executive Boost Growth, uważa jednak, że strategiczna rola działu HR to rodzaj mitu. Twierdzi nawet, że działy personalne w obecnym kształcie przestaną kiedyś istnieć.

— Wiąże się to z dylematem władzy. Działy HR w założeniu mają się zajmować tym, czym się zajmują przywódcy i szefowie, czyli zatrudnianiem, rozwijaniem, awansowaniem, motywowaniem ludzi. A decydowanie o tym jest atrybutem wpływu, z którego menedżerowie raczej nie rezygnują na rzecz działu personalnego — tłumaczy Krzysztof Tarka.

Z badania „Biznes — Ludzie TM Executive” wynika, że szefowie i menedżerowie nie są skłonni wdrażać tych procedur personalnych, których sami nie wymyślili, które nie odpowiadają ich wizji rozwoju biznesu i ludzi.

— Dlatego HR-owców traktuje się jako ludzi zarządzających budżetowym kosztem, a nie realizujących pomocną biznesowi inwestycję w ludzi — mówi Krzysztof Tarka.

Według niego, rzeczywistą i najbardziej pożądaną rolą najlepszych szefów działów personalnych jest wsparcie szefów innych działów, zwłaszcza w najtrudniejszych dla firmy chwilach. Redukcja kosztów, a co za tym idzie — personelu, negocjacje ze związkami zawodowymi, rozstrzyganie konfliktów, budowanie zgody społecznej. Do tego potrzeba jednak dużo doświadczenia i wysublimowanych umiejętności.

— Jeśli można wskazać pracownikom działów personalnych potencjalne pole do popisu, to są to właśnie interwencje związane z relacjami między ludźmi w sytuacjach trudnych lub kryzysowych — podpowiada Krzysztof Tarka. Ale korporacyjni HR-owcy często wydają pieniądze na narzędzia, które są jak świecidełka: kuszą znaną marką, opakowaniem, ale tak naprawdę nie rozwijają najważniejszych dla rynkowych wyzwań postaw i zachowań menedżerów i pracowników.

— Tymczasem szefowie firm z trudem radzą sobie z panującą od kilku lat na rynku niepewnością i zmianami. Potrzebne im są innowacyjne, prorynkowe podejścia do zarządzania ludźmi — dodaje Krzysztof Tarka.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Dorota Czerwińska

Najważniejsze dzisiaj

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Kariera / Kadrowiec z ambicjami