Odchodzę od szefa

Jak wynika z danych amerykańskiej organizacji Center for Management & Organization Effectiveness, pracownicy najczęściej odchodzą z pracy, bo czują się niedocenieni (zadeklarowało tak 43 proc. badanych) lub nie odpowiada im polityka wewnętrzna firmy (35 proc.). Prawie jedna trzecia wskazuje zaś poczucie braku decyzyjności, a także brak sympatii do bezpośredniego przełożonego. W Polsce jest inaczej. Jak pokazują dane Pracuj.pl, najczęściej powodem zmiany pracy są za małe zarobki (36 proc. ankietowanych) i zła atmosfera w firmie (24 proc.).

— Normą rynkową dla większości branż jest mediana odejść dobrowolnych wynosząca 5 proc. — to jest zdrowa, naturalna rotacja. Niepojące jest, gdy podnosi się do ponad 10 proc. Taki wynik powinien skłonić do przyjrzenia się sytuacji w przedsiębiorstwie. Tymczasem szefowie firm rzadko zastanawiają się nad tym, czy rotacja nie jest zbyt wysoka, a co gorsza — zupełnie pomijają jej skutki, czyli koszty, jakie ponosi przedsiębiorstwo — uważa Robert Kujoth z PwC.

Jak nie ten, to inny

Z polskiej edycji międzynarodowego badania PwC Saratoga HC Benchmarking wynika, że przeciętny koszt odejścia specjalisty z firmy jest w przybliżeniu równy jego wynagrodzeniu za 12-18 miesięcy. Jeszcze gorzej jest wtedy, gdy za jednym wypowiedzeniem idą kolejne, bo to zawsze wpływa także na wydajność zespołu.

Czy warto jednak za wszelką cenę zatrzymywać tych, którzy chcą odejść?

— Wszystko zależy od kosztu zastąpienia pracownika. Są firmy, w których rotacja wynosi nawet 15 proc. Lecz jest to wartość świadomie akceptowana, gdyż wynika ze specyfiki stanowiska i polityki firmy, a dotyczy stanowisk „łatwo zastępowalnych” — mówi Robert Kujoth. Oferowanie podwyżki odchodzącemu jest ryzykowne.

— Kiedy zdecydował się na złożenie wypowiedzenia, podjął już decyzję. Nawet, jeśli pracodawca zatrzyma go wyższym wynagrodzeniem, to z reguły nie na długo. Prędzej czy później i tak odejdzie. Dobrowolnym odejściom pracowników, zwłaszcza tych, na którym nam najbardziej zależy, trzeba zapobiegać zawczasu — wskazuje Robert Kujoth. Natomiast zdaniem Edwarda Stanocha, dyrektora zarządzającego, członka zarządu Aon Hewitt w Polsce, na pewno warto się dowiedzieć, jakie są powody odejścia i spadku zaangażowania, wywołującego decyzję o rozstaniu z firmą — czy chodzi o czynniki w firmie, czy o atrakcyjną propozycję z innego przedsiębiorstwa, czy może o chęć życiowej zmiany.

— Dopiero znając powody, możemy zdecydować, czy negocjować warunki pozostania pracownika, czy nie, i dobrać właściwe metody i motywatory, aby przekonać go do pozostania — mówi Edward Stanoch. Z badania Najlepsi Pracodawcy, prowadzonego przez Aon Hewitt, wynika, że zaangażowanie pracowników przez jakiś czas wyraźnie spada i najmniej zaangażowani są ci, którzy pracują w przedsiębiorstwie 2-3 lata.

— Co ciekawe, potem zaangażowanie rośnie, aby u pracowników ze stażem przynajmniej 10-letnim osiągnąć wartość porównywalną do tej, jaką notuje się u osób, które pracują od trzech miesięcy do roku. Warto sprawdzać, na przykład za pomocą badań opinii, co dla każdej z tych grup w firmie jest najważniejsze, co ją motywuje — podpowiada Edward Stanoch.

A może profilaktyka

Niektóre firmy stosują ankiety wypełniane przez odchodzących pracowników (tzw. exit interview), które mają pomóc poznać przyczynę odejść. Ale według Roberta Kujotha niewiele zarządów robi coś konstruktywnego z wynikami takich ankiet. Nie wyciągają wniosków i nie przekładają ich na swoją działalność, bo wymaga to pogłębionych badań i trwa zbyt długo, aby przyniosło zamierzony efekt, i brakuje na to czasu albo woli. Mówi się, że do pracy przychodzimy do firmy, a odchodzimy od szefa. Warto o tym pamiętać i przyjrzeć się sytuacji w firmie. Przyczyną rotacji mogą być relacje z przełożonym, błędy w rekrutacji (niedopasowanie pracownika do wymagań firmy), zbyt duża presja lub zły system motywacyjny. Większą rotację zawsze poprzedzają pewne zachowania, np. absencja chorobowa lub spadek liczby biorących udział w imprezach integracyjnych. Zofia Dukielska, menedżer Programu Najlepsi Pracodawcy Aon Hewitt, twierdzi, że lepsza jest profilaktyka.

— Jeżeli zawczasu zapytamy, a nawet będziemy pytali regularnie, jak pracownikom podoba się środowisko pracy, co ich zdaniem nie funkcjonuje najlepiej, co można zmienić — czyli gdy prowadzimy dialog z pracownikami, to mamy lepszą orientację i szansę na podjęcie działań, które ograniczą odejścia ważnych dla firmy osób — mówi menedżerka.

Tymczasem jednak z badania Deloitte i PSZK wynika, że 26 proc. polskich firm ma problem z utrzymaniem najważniejszych pracowników, a jednym z najważniejszych wyzwań dla działów personalnych wciąż jest przyciągnięcie ludzi z odpowiednimi kwalifikacjami.