ISO 9001 (Systemy Zarządzania Jakością), ISO 14001 (Systemy Zarządzania Środowiskiem), PN-EN-18001 (Systemy Zarządzania Bezpieczeństwem i Higieną Pracy). Posiadanie tego typu certyfikatów jest marzeniem niemal każdego prezesa czy dyrektora. Bo stanowi dowód, że firma, której przewodzą, należy do biznesowej ekstraklasy. Czyli? Dysponuje kompetentnym personelem, odpowiednim środowiskiem pracy, infrastrukturą oraz zasobami finansowymi. Problem w tym, że spełnianie wszystkich wymagań zawartych w tych normach jest nie lada wyzwaniem – zarówno dla kadry menedżerskiej, jak i specjalistów, konsultantów, pracowników szeregowych.
- Zmiany wprowadzane przez zarząd nie zawsze są dobrze przyjmowane przez załogę. Oznaczają przecież wzmożony wysiłek, a ludzie nawet bez dodatkowych obowiązków czują się często zmęczeni i wykorzystywani – zauważa Mirosław Słowikowski, trener rozwoju zawodowego, współwłaściciel firmy szkoleniowej TiM Training.
Zdaniem Krzysztofa Sierańskiego, specjalisty ds. zarządzania strategicznego, największy opór pojawia się wtedy, gdy nowe rozwiązanie jest narzucane, co sprawia, że zatrudnieni nie identyfikują się ze zmianą.
- Kolejna kwestia to dostosowanie „nowego” do kultury organizacyjnej lub ewentualna transformacja tej kultury w stronę bardziej pożądanych zachowań. Ale cóż, świadome kształtowanie kultury organizacyjnej to pięta achillesowa wielu polskich przedsiębiorstw – stwierdza Krzysztof Sierański.
Nowa motywacja
Jak przekonać ludzi do zmiany? Wystarczy, by uwierzyli, że z wdrożonym i certyfikowanym systemem zarządzania będzie się pracowało lepiej, stabilniej, bezpieczniej.
- Osoby zatrudnione w „certyfikowanych” firmach zwiększają kompetencje, bo nie tylko mogą, ale wręcz muszą się szkolić. Takie przedsiębiorstwa są zobowiązane też do identyfikacji zagrożeń – czy to przy taśmie produkcyjnej, czy w administracji – przez co maleje ryzyko wypadków i chorób zawodowych – tłumaczy dr Marek Suchar, prezes firmy doradczej IPK. I dorzuca: - Dzięki certyfikatom korporacje wzmacniają swą pozycję rynkową. A łatwiej o awans, podwyżkę czy chociażby zachowanie etatu w silnym przedsiębiorstwie, niż w takim, które z trudnością utrzymuje się na powierzchni.
Dla wielu pracowników
Inną korzyść wskazuje Mirosław Słowikowski: - Każda zmiana zachęca pracowników, by wypróbowali nowe rozwiązania, zgłaszali nowe pomysły i obejmowali przywództwo nad niektórymi działaniami. A cóż może skuteczniej motywować pracownika, niż powierzenie mu większej odpowiedzialności i dopuszczenie do współdecydowania o losach przedsiębiorstwa?
Niestety, wzbudzenie u ludzi motywacji to zaledwie pierwszy krok. Bez kierunkowych szkoleń i pomocy firmy konsultingowej wdrażanie systemu zarządzania może skończyć się fiaskiem. Podobnie brak odpowiedniej komunikacji nie wróży transformacji najlepiej. Proces zmiany polega również na usuwaniu barier – zarówno obiektywnych, jak i tych, które tkwią jedynie w głowach pracowników.
- Niekiedy przeszkodą jest struktura organizacyjna firmy. Pracownik chciałby się zaangażować mocniej, ale jego zakres obowiązków czy sztywny przydział do danego zespołu bądź działu mu na to nie pozwala – twierdzi Janusz Boczkowski, psycholog biznesu i trener.
Lider zmiany
Nierzadko największym hamulcowym w firmie jest kadra zarządzająca. Załoga musi mieć pewność, iż managament doskonale wie, w jakim kierunku prowadzi spółkę. Jeśli jego działania wyglądają na chaotyczne i nieprzemyślane, pracownicy tracą entuzjazm. Zaczynają zachowywać się biernie i wtedy cały wysiłek idzie na marne.
- Wprowadzając nowy porządek, często nie pamięta się o tym, że takie działanie powinno być zarządzane. Proces transformacji musi być planowany i sterowany – zaznacza Krzysztof Sierański.
Niestety, w wielu wypadkach menedżerów ogarnia paraliż związany z potencjalną porażką. Zaczynają się martwić, że zmiany wpłyną negatywnie na krótkookresowe wyniki spółki, że spadną ceny akcji i że to oni zostaną obarczeni za pogrążenie firmy w kryzysie. Aby nie dopuścić do upadku morale przełożonych, należy powołać pełnomocnika ds. systemu. Zwykle wylania go prezes, gdyż tej funkcji nie może pełnić jakikolwiek pracownik, a tylko bezpośredni przedstawiciel kadry kierowniczej. Pełnomocnikowi szef przypisuje zakres obowiązków i – co ważne – także uprawnienia ponad strukturalnymi podziałami w przedsiębiorstwie.
