Przełamać bariery

opublikowano: 30-06-2015, 00:00

Różnice kulturowe stanowią przeszkodę dla polskiej ekspansji zagranicznej

Podczas kolejnej debaty Poland, Go Global i „Pulsu Biznesu” dyskutowano o tym, jak różnice kulturowe przeszkadzają polskim przedsiębiorcom w inwestowaniu poza granicami kraju. Dotychczasowe dwie edycje badań przeprowadzonych przez ICAN Research wśród polskich przedsiębiorstw inwestujących w innych krajach pokazały, że chociaż od kilku lat rosną wyniki naszego eksportu, to aktywność naszych przedsiębiorców na obcych ziemiach wcale nie jest duża.

Inwestując w innym kraju, trzeba wykreślić ze słownika zdanie: Bo u nas robi się tak. Zamiast tego trzeba pytać: A jak wy to robicie? — radzi Cezary Płachecki, dyrektor ds. handlu Tryumf (w środku). Na zdjęciu od lewej: Mariusz Smoliński, dyrektor ICAN Research, Aneta Fita, dyrektor zarządzająca SHL Polska, Cezary Płachecki oraz mec. Piotr Rawski, partner Baker & McKenzie i Paweł Kubisiak, zastępca redaktora naczelnego „Harvard Business Review Polska”.
Zobacz więcej

MIEJSCE MA ZNACZENIE:

Inwestując w innym kraju, trzeba wykreślić ze słownika zdanie: Bo u nas robi się tak. Zamiast tego trzeba pytać: A jak wy to robicie? — radzi Cezary Płachecki, dyrektor ds. handlu Tryumf (w środku). Na zdjęciu od lewej: Mariusz Smoliński, dyrektor ICAN Research, Aneta Fita, dyrektor zarządzająca SHL Polska, Cezary Płachecki oraz mec. Piotr Rawski, partner Baker & McKenzie i Paweł Kubisiak, zastępca redaktora naczelnego „Harvard Business Review Polska”. Marek Wiśniewski

— Ostatnia, trzecia edycja tego badania pokazuje, że jest już nieco lepiej. Liczba polskich firm, które wchodzą na rynki zagraniczne, rośnie. Wzrasta też przekonanie, że na obcych rynkach da się osiągnąć lepsze wyniki niż w Polsce. I wielu przedsiębiorców rzeczywiście je osiąga. Coraz więcej z nich patrzy poza Europę. I to jest gwałtowna zmiana, bo w poprzedniej edycji sprzed roku większość badanych jako swój kierunek ekspansji wskazywała Europę, a już w aktualnym zestawieniu aż 23 proc. ankietowanych mówiło o Azji — twierdzi Mariusz Smoliński, dyrektor ICAN Research.

Pracowity naród

Skoro w polskich przedsiębiorcach rośnie odwaga, to najprawdopodobniej wzrosła też świadomość kłopotów, na jakie mogą się natknąć, decydując się na inwestycję zagraniczną. Obawiają się przede wszystkim konkurencyjności na obcych rynkach.

— Jako receptę na dużą konkurencję podaje się najczęściej innowacyjność. Na kolejnych miejscach są pozyskanie odpowiedniej kadry i rozwijanie lokalnych oddziałów — wylicza Mariusz Smoliński. Kłopot pojawia się już na wstępie. Jeśli głównym warunkiem sukcesu jest innowacyjność, to przeciwko nam są statystyki. Wedle wszelkich badań, Polska znajduje się na szarym końcu, jeśli chodzi o tę kwestię. Czym więc możemy się wyróżnić?

— Jesteśmy narodem bardzo pracowitym, a także niezwykle elastycznym i otwartym. Dodatkowo mamy za sobą niezwykłe doświadczenie lat 90., gwałtownej zmiany rynku, która wymusiła na przedsiębiorcach szybkie podejmowanie decyzji i szybkie dostosowywanie się do przemian. Dla zagranicznych biznesmenów podjęcie decyzji to proces, nam znacznie łatwiej szybko się na coś zdecydować, jeśli tylko widzimy szansę na sukces — komentuje Cezary Płachecki, dyrektor do spraw handlu firmy Tryumf.

Podstawowe różnice

Nasze narodowe zalety mogą okazać się niezwykle przydatne. Zanim jednak będziemy mogli się nimi pochwalić, czeka nas zderzenie z odmienną kulturą kraju, w którym chcemy inwestować.

— Kiedy wyjeżdżamy do egzotycznego dla nas kraju, nie do końca pojmujemy, jakimi prawami rządzi się tamtejszy styl życia. Chodzi mi o sprawy bardziej podstawowe niż prawo pracy, które może być nam obce, ale jest jasno określone i opisane, więc możemy je sobie jakoś wytłumaczyć. Chodzi o wartości, jakimi kierują się miejscowi ludzie — tłumaczy Aneta Fita, dyrektor zarządzająca SHL Polska. Również kwestie prawne nie są tak łatwe do pojęcia, jak mogłoby się wydawać. Nawet w obrębie Unii Europejskiej prawo pracy różni się znacząco w każdym państwie.

— Dyrektywy tego nie porządkują. Choć i tak dużo prościej pojąć różnice między państwami UE. Im dalej od matecznika, tym trudniej zrozumieć lokalne przepisy. Należy po pierwsze sprawdzić, jak w konkretnym kraju podchodzi się do zatrudnienia, jakiego rodzaju umowy tam obowiązują itd. Inaczej kwestia zatrudnienia wygląda w zależności od tego, czy przejmujemy jakiś interes, czy budujemy go od zera. W tym drugim przypadku trzeba stworzyć regulaminy pracy i wynagradzania według norm obowiązujących w konkretnym kraju. W wielu krajach obowiązuje anglosaski system zatrudnienia, który jest dla nas zupełnie obcy. W jeszcze innych są to systemy lokalne, które nijak się mają do naszych przepisów — ostrzega mecenas Piotr Rawski, partner w Baker & McKenzie.

Zderzenie z rzeczywistością

W Polsce borykamy się też z pewnym kłopotem, jeśli chodzi o schemat ekspansji zagranicznej. Najczęściej rodzime firmy najpierw podbijają nasz rynek, a dopiero potem snują plany dotyczące innych państw, bazując na krajowym wzorcu. Tymczasem ekspansja to zawsze start od zera.

— Wyjście na rynki zagraniczne to zawsze duże zaskoczenie. Plany dotyczące ekspansji ładnie wyglądają w tabelach. Pierwsze dwa miesiące pracy w innym kraju wszystko weryfikują. Przyczyną nie są błędne założenia czy wyliczenia. Bardzo często nie pamiętamy o tym, że np. w Polsce jesteśmy liderem branży, ale już w kraju, gdzie zaczynamy pracę, jesteśmy którymś tam graczem w kolejce. W Polsce działamy pod znaną już marką, w innym kraju na początku się okazuje, że klient pierwszy raz o nas słyszy. Musimy go przekonać, że możemy mu dać coś, czego rodzima firma, z którą być może współpracuje od 20-30 lat, jeszcze mu nie dała. Trzeba wyrobić sobie przekonanie, że to, co zrobiliśmy w Polsce, nie ma znaczenia w eksporcie — zaznacza Cezary Płachecki. Łączy się to z kolejnym kłopotem, czyli z pozyskiwaniem chętnych do pracy, co umożliwia budowanie lokalnych oddziałów.

Nieznana firma z Polski może być nieinteresująca dla tamtejszych pracowników. — Musimy pamiętać, że inwestujemy tam, a nie tu. Jeśli firma amerykańska inwestuje w Polsce, to nie ściąga do nas Amerykanów, tylko zatrudnia Polaków. Należy więc się skupić na tym, co zrobić, żeby miejscowi chcieli dla nas pracować. Dbanie o pracowników często jest kosztowne. Dlatego tak ważny jest biznesplan i przewidzenie w nim możliwości dbania o zatrudnionych — uważa Aneta Fita. Warto jednak pamiętać, że obywatel innego państwa niekoniecznie musi zdawać sobie sprawę, że polscy przedsiębiorcy dobrze traktują ludzi, których zatrudniają.

Jak mamy im się dobrze kojarzyć? — Warto przywołać przykład przejmowania kopalni w Chile przez KGHM, który zetknął się tam z ogromnym kłopotem — do górnictwa ciężko zachęcić ludzi. W miejscu, gdzie to pracodawca musi walczyć o pracownika, a w dodatku jest nim firma z obcym kapitałem i nieznaną tam marką, sytuacja jest szczególnie trudna. Właściciel firmy wpadł na pomysł, że tamtejszy biznes połączy z nazwiskiem Ignacego Domeyki, znanego geologa polskiego pochodzenia, który ma olbrzymie zasługi dla Chile — opowiada Paweł Kubisiak, zastępca redaktora naczelnego „Harvard Business Review Polska”.

Z doświadczenia osób, które już zainwestowały za granicą, wynika, że świetnym pomysłem jest szukanie pracowników wśród naszej emigracji. — Podam przykład z własnego doświadczenia. Podczas szukania kandydata na stanowisko sprzedażowe we Włoszech, miałem w końcowym etapie dwie kandydatury:osobę o świetnych kompetencjach, z doświadczeniem sprzedaży i ze średnią znajomością języka włoskiego oraz kogoś bez doświadczenia w handlu, ale od 10 lat mieszkającego we Włoszech, biegle mówiącego w tym języku i orientującego się w tamtejszych warunkach życia. Zdecydowałem się na zatrudnienie tej drugiej osoby i po latach mogę powiedzieć, że to była doskonała decyzja. Łatwiej nauczyć kogoś handlu, niż wyjaśnić mu specyfikę życia w obcym kraju — podkreśla Cezary Płachecki.

Nie co, ale jak

Pozyskiwanie tamtejszych pracowników jest tak samo ważne jak wybór ludzi, którzy wyjadą z kraju na placówkę. — Przygotowanie kulturowo-prawne prezesa, żeby potrafił zarządzać ludźmi, ma ogromne znaczenie. Znam przykłady paru spółek zagranicznych, które inwestują w Polsce i z punktu widzenia zarządczego ich próby niemal zakończyły się fiaskiem, ponieważ osoba, którą do nas wysłano, nie była przygotowana na to, że Polacy mają inne podejście do pracy niż ludzie w ich ojczyźnie — zaznacza mecenas Piotr Rawski. Często problemem jest brak świadomości naszych zbiorowych kompleksów i stereotypów narodowych.

Zdaniem Anety Fity, warto krytycznie się przyjrzeć własnej mentalności, nim zaczniemy się zapoznawać z obcą. — Inwestując w innym kraju, trzeba wykreślić ze słownika zdanie: Bo u nas robi się tak. Zamiast tego trzeba pytać: A jak wy to robicie? To, co jest u nas, nie ma znaczenia i takie myślenie może być pierwszym krokiem do zamknięcia relacji z tamtejszymi pracownikami czy klientami. Kiedy inwestujemy we Włoszech, znaczenie ma, jak to robią Włosi, a nie jak to zrobiliśmy w Polsce — podsumowuje Cezary Płachecki.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu