Rozmowa z Pawłem Wierzbickim z firmy doradztwa personalnego Michael Page
Są specjaliści, którzy nie chcą być menedżerami. I całe szczęście. Nie każdy jest do tego stworzony, a ekspert jest równie ważny jak szef.
Najpierw stanowisko specjalisty, później menedżera. Czy to naturalna ścieżka kariery?
Nie każdy chce i musi być menedżerem. Szefowanie to nie jest proste zajęcie. Są osoby, które lepiej czują się jako specjaliści i chcą nimi pozostać, z czasem stając się ekspertami w swoich dziedzinach. Nie wiem, skąd wzięło się w Polsce fałszywe przekonanie, że każdy powinien dążyć do kierowniczego stanowiska, a niezostanie szefem oznacza, że nie osiągnął sukcesu zawodowego.
A czy tak nie jest?
Nie. Specjaliści przez lata pogłębiają swoją wiedzę, stając się ekspertami. Spójrzmy na branżę finansową. Jest wiele zawodów polegających na pracy czysto eksperckiej. Są dziedziny, w których możliwości awansu nie są duże. Na przykład działy księgowości. Tu menedżer jest jeden. Podobnie jest w przypadku analizy kredytowej, w której struktura jest dosyć płaska: dwóch team liderów i menedżer zespołu. Reszta to specjaliści, dla których najbardziej interesujące nie jest zarządzanie, ale przeprowadzanie różnego rodzaju analiz i skrupulatne zgłębianie wiedzy. W tej grupie trafiają się osoby, które przejawiają umiejętności menedżerskie, ale jest ich góra 5-10 proc.
A co z tymi, którzy nie mają umiejętności menedżerskich, ale mają takie ambicje?
Czasami zgłaszają się do nas eksperci, którzy chcą być kierownikami, ale się do tego nie nadają. O ile są w stanie zbudować autorytet oparty o wiedzę, o tyle nie zbudują go w oparciu o charyzmę, bo jej nie mają.
Mówi pan takiej osobie, że się nie nadaje?
Rozmawiamy o tym, dlaczego uważa, że będzie dobrym menedżerem. Pytam takiego kandydata, czy dotychczas kimś lub czymś zarządzał, czy rozwiązał jakiś problem firmy, czy zdaje sobie sprawę z tego, że menedżer musi podejmować szybkie i twarde decyzje. Wtedy dopiero dociera do niego, że nic takiego nie robił. Nie ma cech przywódczych, a w grupie nawet nie wyłaniał się na jej lidera. Proponuję mu, by pozostał w firmie, próbował swoich sił w znanym sobie otoczeniu i przyglądał się sobie. Podpowiadam, żeby lepiej inwestował w rozwój wiedzy.
Ale specjaliści nie zarabiają tak dobrze jak menedżerowie…
Zarabiają mniej, bo mają mniejszy zakres odpowiedzialności. Ale tempo wzrostu płac w tej grupie jest ostatnio najwyższe. Podwyższając zarobki specjalistom i dostrzegając ich wkład w rozwój firmy, wreszcie zbliżamy się do standardów zachodnich, gdzie różnice w zarobkach między specjalistami a menedżerami wynoszą 20-30 proc., podczas gdy u nas dotąd zdarzały się nawet 300-procentowe różnice. Dla porównania: w 2006 roku księgowa pracująca w Warszawie w firmie z kapitałem zachodnim zarabiała około 4 tys. zł brutto, główna księgowa 10 tys. zł brutto, a dyrektor finansowy 25 tys. zł. Dziś księgowa otrzymuje 7- 8 tys. zł, główna księgowa 14-15 tys. zł, a pensja dyrektora finansowego mieści się w przedziale 25-28 tys. zł.
Jak doszło do powstania tak dużych różnic?
W latach 90. wszyscy zarabiali mało, oprócz grupy młodych, wykształconych, znających dobrze języki obce ludzi, którzy szybko awansowali na stanowiska menedżerskie w zachodnich korporacjach. Takich osób było mało, dlatego szybko pięły się na coraz wyższe stanowiska z coraz wyższym uposażeniem. W ciągu pięciu lat powstała przepaść między ich pensjami a pensjami osób na niższych pozycjach, nie mówiąc o stanowiskach równorzędnych w polskich firmach.
Czyli wreszcie docenia się specjalistów?
Ważny jest menedżer, ale to, kto jest w jego zespole, jest równie ważne.