Ile firm splajtowało z powodu arogancji swoich szefów? Ile miliardów złotych wyrzucono w błoto na nielojalnych pracowników? Świadomi liderzy są największą wartością organizacji, nieświadomi - jej zmorą
– Kocham statystykę – wyjaśnia Artur. – Masz cyfry i wzory, wszystko jasne i logiczne. Na początku mojej kariery pracowałem sam na sam z komputerem, teraz pracuję z ludźmi. Ci, zupełnie nie jak statystyka, są nieprzewidywalni! Nigdy nie wiem, co się za chwilę stanie! Artur, menedżer wysokiego szczebla w banku, doktorat, kilka stypendiów na najlepszych światowych uczelniach. Jego inteligencja i wiedza techniczna onieśmielają, jego styl zarządzania zatrważa. Doskonała znajomość fachu wywindowała go na stanowisko, gdzie ujawniła się jego niekompetencja społeczna. Próbuje radzić sobie z ludźmi, tak jak radził sobie ze statystyką. Nic z tego... Wspinając się po szczeblach kariery, liderzy i menedżerowie tacy jak Artur zmagają się ze zmianą oczekiwań: od operacyjnych wymagań na poziomie kadry niższej i średniej do kompetencji z obszaru inteligencji społecznej na poziomie kadry zarządzającej. Menedżer, który chce odnieść sukces, musi doskonale radzić sobie z ludźmi. Kluczem do tego jest właśnie świadomość.
Czym jest świadomość?
Być świadomym to widzieć, co wokół i wewnątrz nas, i odpowiadać na to w sposób honorujący nasze potrzeby, wartości i cele. Kiedy gubimy świadomość, zaczynamy działać rutynowo, wedle nawyku, co wcale może nam nie służyć. Prosty przykład: czy zdarzyło ci się podczas jazdy samochodem rozmawiać przez telefon lub rozmyślać o czymś i przegapić zjazd? Detale, jak lokalizacja, zadania, które należy podjąć, by osiągnąć cel podróży, umknęły ci z pola widzenia. Twoje oczy były otwarte, ale nie widziały. To kiepski styl jazdy samochodem i jeszcze gorszy styl życia i zarządzania. Świadomość jest jak uważny świadek zadający pytania. „Co się wokół mnie dzieje?”, „Co to dla mnie znaczy?”, „Jak wobec tego chcę się zachować?”, „Dlaczego myślę to, co myślę?”, „Jaki jest sens mojego życia?”, „Czy zachowuję się w zgodzie ze swoimi wartościami?”. Jeszcze innym aspektem świadomości jest zwracanie uwagi na to, co kryje się pod zachowaniami ludzi. Świadek pyta wtedy: „Dlaczego ten temat jest dla ciebie ważny?”, „Jakie masz dowody na poparcie swoich wniosków?”, „Czego naprawdę chcesz? Jakie są twoje marzenia i nadzieje? Co cię uszczęśliwia?”... To pozwala odkrywać, co naprawdę ludzi motywuje, po co rano wstają z łóżka i pędzą do pracy. Świadomy biznes promuje uważność. Zachęca do traktowania współpracowników jak ludzi, a nie zasobów ludzkich oraz rozumienia klientów i ich prawdziwych potrzeb.
Jakich szukać pracowników?
Jak odróżnić świadomych pracowników od tych nieświadomych? Tych pierwszych cechuje odpowiedzialność, spójność, brak arogancji, autentyczna komunikacja, konstruktywne negocjowanie, doskonała koordynacja działań i emocjonalne mistrzostwo. Te prosto brzmiące kompetencje wcale proste nie są. Może nawet w teorii je znamy, ale zwykle nie wiemy, jak je zaadaptować do swojego życia. Świadomi pracownicy biorą odpowiedzialność za swoje życie, nie działają wbrew swoim wartościom, mówią, co myślą, z szacunkiem dla innych i słuchają tego, co inni mają do powiedzenia. Szukają nowych dróg rozwiązywania sporów i wywiązują się ze swoich obietnic. Wiedzą, co czują, i adekwatnie wyrażają uczucia. Pracownicy nieświadomi zrzucają winę za problemy na innych, szukają gratyfikacji za wszelką cenę i uznają, że zawsze mają rację. Ukrywają znaczące, a niewygodne dla nich informacje, zamiatają konflikty pod dywan i negocjują tak, by wykończyć oponenta. Oczekują, że dostaną to, czego potrzebują, bez proszenia, tłumią swoje emocje albo irracjonalnie wybuchają. Jeśli nie znasz informatyki, nie możesz pracować w IT, to oczywiste. Jeśli jednak znasz informatykę, ale nie umiesz się komunikować, negocjować, prawdopodobne, że nie odnajdziesz się w pracy w kreatywnym zespole. Świadomi pracownicy potrzebują świadomych menedżerów. Niestety to trudno dostępny towar. Warren Bennis i Burt Nanus raportują, że mniej niż 1 na 4 pracowników pracuje z pełnym zaangażowaniem. Połowa mówi, że robi tylko to, co konieczne, by utrzymać stanowisko, a 3 na 4 przyznaje, że mogliby być bardziej efektywni...
Jak zostać szefem doskonałym?
Marcus Buckingham i Curt Coffman opisali rezultaty trwającego 20 lat projektu Instytutu Gallupa na temat efektywności w organizacjach. Badanie oparto na pytaniu: „Czego najbardziej utalentowani pracownicy potrzebują od swojego miejsca pracy?”. Po przepytaniu ponad miliona pracowników z różnych branż konkluzja była następująca: „Utalentowani pracownicy potrzebują doskonałych menedżerów. Pracownicy mogą dołączyć do firmy z powodu charyzmatycznego lidera, hojnego wynagrodzenia, światowej klasy programów szkoleniowych, ale to, jak długo zostaną i jak produktywni będą, zależy od jakości relacji ze zwierzchnikiem”. To doprowadziło badaczy do sformułowania kolejnego pytania: „Jak najlepsi menedżerowie znajdują i utrzymują utalentowanych pracowników?”. Przebadano 80 tys. menedżerów z 400 firm. Konkluzje?
Wyjątkowi menedżerowie to ci, których podwładni odpowiedzieli „tak” na każde z poniższych pytań:
π Czy wiem, czego się ode mnie oczekuje w miejscu pracy?
π Czy mam narzędzia i wyposażenie potrzebne do dobrego wykonywania pracy?
π Czy każdego dnia w pracy mam szansę robić to, w czym jestem świetny?
π Czy w ciągu ostatnich siedmiu dni otrzymałem pochwałę za pracę?
π Czy mój zwierzchnik sprawia wrażenie osoby troszczącej się o mnie?
π Czy jest w pracy ktoś, kto wspiera mój rozwój?
π Czy w pracy bierze się pod uwagę moje opinie?
π Czy misja/cele mojej firmy sprawiają, że czuję, że moja praca jest ważna?
π Czy moi współpracownicy koncentrują się na dostarczaniu pracy jak najlepszej jakości?
π Czy mam w pracy przyjaciela?
π Czy podczas ostatnich sześciu miesięcy ktoś w pracy rozmawiał ze mną o moich postępach?
π Czy podczas ostatniego roku miałem szansę uczyć się i rozwijać w pracy?
Wnioski: By przyciągnąć i utrzymać ludzi z potencjałem, menedżerowie potrzebują pogłębiać kompetencje w obszarze świadomego przywództwa.
Ile wymiarów ma biznes?
Przywództwo to przekuwanie potencjału jednostki na zespołowe działanie o najwyższej wydajności. Napis „szef” na wizytówce nie wystarczy, by wyzwolić w ludziach entuzjazm i zaangażowanie, potrzeba do tego zaufania i szacunku. Jak je zdobyć? Na pewno nie wykonując za pracowników ich pracy. Należy pokazać mistrzostwo w swoim fachu – w zarządzaniu trzema wymiarami organizacji: przedmiotowym, interpersonalnym i osobistym. Pierwszy z nich to zdolność do realizowania celów, misji w sposób gwarantujący długofalowy sukces. Firma ma zarabiać, powiększać wartość i udział w rynku jak najmniejszym kosztem. Jednak nie osiągniemy trwałego sukcesu, widząc jedynie to… Menedżer, który dba o wymiar interpersonalny organizacji, wie, jak ważna jest jakość panujących w niej relacji. Ludzie to stworzenia społeczne, aby zaoferowali pracodawcy swoje pełne zaangażowanie, muszą się czuć szanowani, wspierani i stawiani przed wyzwaniami. Finansowa gratyfikacja sama w sobie nie wystarczy. Jak z kolei sprawdzić, czy nie kuleje osobisty wymiar organizacji? Najlepszym chyba jego miernikiem jest zadowolenie pracowników. Czy mogą łączyć pracę z życiem osobistym, rozwojem? Szczęśliwi ludzie są bardziej produktywni i zdolni do współpracy, odporni na trudności i twórczy. Wysokie profity nie będą trwałe bez międzyludzkiej solidarności i osobistego dobrostanu. Każdy, kto zajmuje się biznesem, wie, że może być z niego daleko więcej korzyści niż tylko pieniądze. Może on służyć rozwojowi, dawać głębokie poczucie sensu, celu i dumy. Dla wielu z nas praca jest piekłem rutyny, stresu lub nudy. Nie musi tak być. Jeśli postawimy na świadomość.
Autor: Jagna Ambroziak - psycholog, psychoterapeuta, certyfikowany coach. Prowadzi treningi rozwoju dla menedżerów i liderów bazujące na tzw. modelu integralnym (AQAL ™) stworzonym przez Instytut Integralny w Boulder Colorado. Od momentu powstania związana z Instytutem Psychoimmunologii w Warszawie, [email protected]