Świadomy lider

„Puls Biznesu”: Jakie kompetencje powinien mieć dziś lider?

Jacek Santorski: Można je ująć w postaci par dopełniających się umiejętności. Dwie najważniejsze to przywództwo strategiczne kontra operacyjne oraz angażujące/wspierające kontra wymagające/egzekwujące. Większość menedżerów przedkłada jedną z tych stron nad drugą i w efekcie — traci równowagę. Odkrył to Bob Kaplan z Centre for Creative Leadership w Greensboro w USA i współpracując z Robem Kaiserem rozwinął w model wszechstronnego przywództwa — Versatile Leadership, by pomóc menedżerom w odzyskiwaniu równowagi biznesowego yin i yang. Dziś ten model jest podstawą programu Akademii Psychologii Przywództwa

Jakie konsekwencje ma brak równowagi?

Większość menedżerów nadużywa swoich mocnych stron. Kaplan i Kaiser mówią, że takim menedżerom „nawala szybkościomierz”. A w ich modelu zarządzania chodzi o właściwy użytek z dopełniających się umiejętności, by jednocześnie utrzymywać w swoim umyśle dwie pozornie przeciwstawne idee. To wymaga wewnętrznej pracy, czasem coachingu wewnętrznego nastawienia. Rozpoznawanie braku równowagi w swoim sposobie sprawowania przywództwa może przynosić korzyści, ale właściwie nie było dotąd narzędzi samooceny kompetencji lidera, które by to umożliwiały. Trzeba rozwijać samoświadomość, mieć wgląd w swoje emocje i wzorce myślenia.

Jak to robić?

Służą temu proste i konkretne narzędzia feedbacku i autokorekty.

Jednocześnie pomocne jest studiowanie charakterów ludzkich. Ich znajomość pozwala lepiej docierać do ludzi i przewidywać ich decyzje niż kalkulacje oparte na „interesach”. To podstawa efektywności lidera, bo w odróżnieniu od nieprzewidywalności procesów społecznych jednostki są „nieracjonalne, lecz przewidywalne”, jak podpowiadał tytuł bestsellera neuropsychologa Arielego. Jeśli dziś ktoś usiłuje na nowo „wyprowadzić prognozę” ekonomiczną, biznesową czy społeczną, przewidzieć np. przyszłość w energetyce czy demografii albo nawet przemiany społeczne w sferze przywództwa i wrzuca kolejne dane w kolejny Excel lub inne narzędzie, a potem na podstawie „wyliczonej prognozy” tworzy plany i strategie, to myśli i działa anachronicznie. I tu mamy bardzo dobrą wiadomość dla menedżerów i przedsiębiorców. Możemy nauczyć się wykorzystywać „mikrozjawiska”, które ułatwiają prognozowanie zmian, a także określać mikrokorekty, dzięki którym osiągamy makroefekty przywódcze i biznesowe, np. prosta zasada, że zanim przerwę podwładnemu, robię jeden świadomy oddech, może znacząco zwiększyć efektywność wszystkich rozmów motywacyjnych! Dziś na podstawie mikrozjawisk stanowiących przesłanki nowych możliwości i zagrożeń musimy konstruować scenariusze, a nie — jak kiedyś — statyczne strategie, i pozostawać wiernym świadomości, jaki jest core business i kluczowe kompetencje. Trzeba raczej szukać mikrokorekt, które dają szansę na makroefekty, zarządzać zmianą, zamiast daremnie próbować kontrolować i modyfikować cały system.

Konferencja o przywództwie

O nowatorskim przywództwie, zarządzaniu sobą i zmianami „kluczowych nawyków” codziennego funkcjonowania własnego i podwładnych będzie mowa na konferencji „Mikrokorekty — makroefekty” (8 października 2013 r., Hotel Polonia Palace w Warszawie). Organizatorzy: „Puls Biznesu”, Akademia Psychologii Przywództwa Szkoły Biznesu PW i grupa firm doradczych Values. Wystąpią m.in. Rob Kaiser (współautor z Bobem Kaplanem „Wszechstronnego lidera”), Jacek Santorski, Witold Gotowski z Values, Sławomir Błaszczak z 4Results i Ryszard Praszkier z Międzynarodowego Stowarzyszenia Innowatorów Społecznych Ashoka. Będzie też pięć mikrowarsztatów z zarządzania firmą i sobą. Więcej: www.konferencje.pb.pl.