Rozmowa z Markiem Małkowiczem, właścicielem i dyrektorem zarządzającym Integra Consulting, psychologiem i trenerem
Kierownikowi brakuje czasu na rozwiązywanie problemów swoich ludzi? Zbywa ich na później? Poznaj instrukcję obsługi takiego szefa.
"Puls Biznesu": Znajoma narzeka na szefa, który nie ma czasu dla podwładnych. Wciąż jest czymś zajęty, zaganiany, zamyślony i wszystkich zbywa, mówiąc: później. Co jest powodem takiego zachowania?
Marek Małkowicz, psycholog i trener: Najczęściej wynika to z niskiego poziomu rozwoju kompetencji menedżerskich i osobistych. Zdarza się, że szef nie traktuje poważnie ról, jakie każdy menedżer powinien wypełniać w firmie: nie dba o komunikację i organizację pracy w zespole, nie motywuje pracowników. Prawdopodobnie jest skupiony wyłącznie na sobie. Może mieć też problemy z organizacją czasu pracy, bo np. przyzwyczaił się do tzw. gaszenia pożarów, a w dodatku nieskutecznie określa priorytety i niewłaściwie planuje swoją aktywność. Pewnie też nie deleguje części swoich zadań i obowiązków. Woli je wykonywać sam, bo wtedy ma nad wszystkim kontrolę. Być może jednocześnie niedostatecznie ufa kompetencjom swoich ludzi i nadal bardziej czuje się specjalistą w danej dziedzinie niż menedżerem.
Jakie mogą być tego konsekwencje?
Jeśli pracownicy nie dostają należytego zainteresowania i wsparcia i nie mają zbyt wysokich kompetencji zawodowych, mogą wykonywać pracę byle jak. U większość pracowników spada motywacja do komunikowania się z szefem, ponieważ "nie warto" z nim rozmawiać i lepiej się tym nie przejmować. Narasta bezradność w trudnych sytuacjach. W końcu taka długotrwała bierność i obojętność szefa powoduje minimalizm pracy zespołu i postawę "jakoś to będzie". Pracownicy budują sobie negatywny wizerunek szefa — staje się on przedmiotem ironicznych żartów, a konsekwencją jest niskie morale pracowników, zaś w szerszej perspektywie także negatywny wizerunek firmy jako pracodawcy.
Jak to się dzieje, że przełożeni nie widzą takiego zachowania menedżerów?
Takie wzorce postaw menedżerów często pojawiają się w firmie jako odzwierciedlenie przykładów z góry, ale mogą też być uwarunkowane indywidualnymi predyspozycjami. Menedżer przyjmuje taki styl działania w sytuacjach, gdy nikt z góry nie nadzoruje jego pracy. Dzieje się tak, gdy przełożeni albo zbytnio ufają swoim menedżerom, albo sami są zajęci "ważniejszymi" sprawami niż zarządzanie ludźmi.
To błędne koło. Co może je zatrzymać?
Niekiedy tylko zmiany personalne. Ale być może w firmie brakuje pozytywnych przykładów postaw menedżerskich. Prawdopodobnie opisywany menedżer dotychczas niewiele się martwił o wpływ jego postawy na zaangażowanie pracowników i na ich efektywność, gdyż nie otrzymywał na ten temat informacji zwrotnej. Dużą rolę może tutaj odegrać bezpośredni zwierzchnik lub dział HR.
A jak pracownicy mogą sobie radzić z takim szefem?
Jest kilka strategii. Pierwsza to strategia nawiązania kontaktu. Gdy szef mówi: "później", odpowiadamy: "a o której godzinie konkretnie" i czekamy tak długo, aż spojrzy na nas, by ustalić konkrety. Mówimy, czego dotyczy sprawa i jakie będą skutki, gdy się nią nie zajmiemy, staramy się też umówić z nim na konkretny termin lub, jeśli szef się zainteresuje, to od razu wyjaśniamy sprawę. Na pewno też trzeba mieć przygotowane konkretne pytania lub alternatywne rozwiązania do zaakceptowania przez szefa. Możemy też informować o całej sprawie w mailu, wyjaśnić, czego sprawa dotyczy i jakie są nasze oczekiwania, oraz zaznaczyć, że chcielibyśmy się spotkać. Ta strategia jest bardzo skuteczna, jeśli szef prezentuje przynajmniej minimalny poziom przytomności umysłu. Istnieje też ryzyko, że może to wstrzymać sprawę, dopóki szef nie znajdzie czasu, aby udzielić nam potrzebnych informacji lub wyjaśnień.
A może działać samemu i tylko informować go, co zrobiliśmy i z jakim skutkiem?
Druga strategia polega na poinformowaniu go mailem, że rozwiążemy sprawę z określonym skutkiem w konkretnym najbliższym terminie. Jeśli szef będzie miał jakiś inny pomysł, poprośmy, aby się wcześniej z nami skontaktował. Zawsze też w odwodzie mamy trzecią strategię (niestety bardzo często wybieraną przez pracowników) — zmniejszenie własnego zaangażowania — "bo przecież szef się nie interesuje". Nie rekomenduję jednak tego rozwiązania, bo w niepewnych czasach "wymienia się" także szefów, a nowi przełożeni mogą szybko zweryfikować efektywność i zaangażowanie pracowników.