Prezes PKN Orlen nie ma sobie nic do zarzucenia. Ucina spekulacje o rychłym odwołaniu i nie zamierza - w razie czego - budować specjalnej linii obrony. Zbigniew Wróbel jest przekonany, że szybko i skutecznie rozwieje wątpliwości rady nadzorczej, bo zamierza ostro zabrać się za dokończenie prywatyzacji koncernu.
,,Puls Biznesu”: Od kilku miesięcy media spekulują o możliwości odwołania Pana. Powód — nieprawidłowości w zarządzaniu spółką. Jaką linię obrony przygotowuje Pan na jutrzejszą radę nadzorczą?
Zbigniew Wróbel, prezes PKN Orlen: Sensacyjna atmosfera wokół pracy zarządu nie służy spółce. Myślę, że taką opinię podziela także nasza rada nadzorcza. Tym niemniej na najbliższe posiedzenie przygotowaliśmy odpowiedzi i wyjaśnienia do raportów audytorów oraz na pytania zadane przez radę. Myślę, że wyjaśniliśmy większość wątpliwości dotyczących tych obszarów, wokół których toczyła się w ostatnich miesiącach dyskusja. Pytania stawiane przez audytorów i radę pomogły nam w przyspieszeniu porządkowania firmy i uszczelniania procedur zarządzania, jakie zastaliśmy w lutym 2002 r.
Chce Pan przez to powiedzieć, że nie ma potrzeby dokonywania zmian w obecnym składzie zarządu?
A dlaczego? Mamy na koncie ewidentne sukcesy. Rok kończymy rekordowym wynikiem w historii Orlenu, a kurs akcji spółki wzrósł aż o 61 proc. Wdrożyliśmy program budowy wartości firmy, by ją podwoić w ciągu trzech lat. Rozpoczęliśmy cięcia kosztów, co w 2003 r. przyniosło grubo ponad 100 mln zł oszczędności, a w tym ma przynieść 530 mln zł. Zakończyliśmy też kilka kluczowych projektów rozwojowych: utworzenie spółki petrochemicznej z firmą Basell wsparte największym w Polsce kredytem konsorcjalnym, zmianę barw stacji paliw z CPN na Orlen czy umocnienie pozycji na rynku niemieckim po zakupie w 2002 r. sieci 500 stacji od BP.
A co z MOL? Minęły już dwa miesiące od czasu podpisania listu intencyjnego w sprawie współpracy. Czy w tym czasie udało się choćby o krok przybliżyć plany konsolidacji obu firm?
Jutro przed radą będziemy bronili koncepcji tworzenia regionalnego koncernu naftowego, gdzie sprawa współpracy i udziału MOL jest kluczowa. Chcemy poinformować radę, na jakim etapie się znajdujemy.
Na jakim?
Zespoły pracują nad zbliżeniem stanowisk, poszukiwaniem synergii i opisywaniem ram potencjalnej współpracy, w tym ewentualnej koncepcji zbliżenia kapitałowego. Zaplanowaliśmy comiesięczne spotkania konsultacyjne z naszymi węgierskimi partnerami. W najbliższych dniach powinniśmy wybrać doradcę. Do marca chcemy być gotowi z konkretną wizją i ze wspólnym stanowiskiem, aby przekonać naszych akcjonariuszy do tej wizji. Chcę także podkreślić, że kontakty z przedstawicielami MO już przynoszą wiele pożytku naszej spółce.
Co konkretnie ma Pan na myśli?
Ostatnio sugerowałem radzie nadzorczej pomysł nowego podejścia do korporacyjnego zarządzania całą firmą. Świetnym przykładem skutecznego wdrożenia takich rozwiązań jest właśnie MOL. Nasi partnerzy oparli system zarządzania na wzorach anglosaskich, gdzie jest rada nadzorcza, rada dyrektorów i zarząd operacyjny. Dzięki temu zlikwidowali, wpisany w powszechnie stosowany tzw. system niemiecki, konflikt między radą nadzorczą a zarządem spółki.
Czy chcecie pójść ich śladem?
Na razie myślimy, czy nie powinniśmy uzupełnić struktury zarządu o pion, który zająłby się wielkimi inwestycjami i odpowiadałby za strategiczny rozwój firmy. Jeśli koncepcja budowy regionalnego koncernu ma zostać zrealizowana, to musimy do tego przygotować się również strukturalnie. Dlatego plany, które przedstawiamy radzie nadzorczej, zawierają takie pomysły.
Sprawy związane z oceną prac zarządu czy planami konsolidacyjnymi pokazują, że mimo iż w 70 proc. Orlen jest spółką prywatną, nadal musi liczyć się ze zdaniem Skarbu Państwa. Czy jego silna rola nie krępuje was?
Chcę podkreślić, że zarząd traktuje wszystkich akcjonariuszy jednakowo. W tym przypadku nie chodzi o to, ile Skarb Państwa ma udziałów w naszej spółce, bo nawet gdyby nie miał żadnego, musielibyśmy się z nim liczyć. To rząd dba o bezpieczeństwo energetyczne kraju i tworzy warunki prawne dla działania takich firm jak Orlen. Powinien też jednak brać pod uwagę nasze zdanie. PKN dostarcza 10 proc. wpływów do budżetu, a każde pogorszenie warunków jego funkcjonowania może pogorszyć kondycję finansową państwa. Ponadto obecność Skarbu Państwa może wpływać hamująco na rozwój firmy, gdyż aparat administracyjny zawsze będzie chciał mieć wpływ na działanie tak dużej firmy. I to nie dotyczy wyłącznie Polski. Mówimy o uniwersalnych prawdach.
Czy obecność Skarbu Państwa nie powstrzymuje inwestorów?
Muszę przyznać, że wiele dużych funduszy ma wpisane w statutach zakaz inwestowania w spółki, gdzie państwo ma więcej niż 5 proc udziałów. Jest to przeszkoda w dostępie do ich kapitałów.
Trzeba więc szybko doprowadzić do trzeciego etapu prywatyzacji Orlenu...
Moim zdaniem, tak. Po to, aby firma mogła rozprostować skrzydła, by zainteresowały się nią duże międzynarodowe fundusze, a nie tylko te, które są obecne na rynkach wschodzących. Dokończenie prywatyzacji jest ponadto niezbędne, by uwolnić sposób zarządzania od komentarzy i wpływów politycznych, które ograniczają swobodę działania spółki. Trzeci etap prywatyzacji pozwoli w końcu na bezpieczniejsze widzenie przyszłości w kontekście ekspansji, potencjalnych akwizycji i powiązań. Takie zdanie prezentuje zresztą większość analityków i inwestorów.
Co, Pana zdaniem, przyniosła do tej pory prywatyzacja spółki?
Zanim Orlen wszedł na giełdę, zdążył dużo stracić. Udziały w rynku spadły z 80 do 40 proc. Prywatyzacja zahamowała ten proces. Oznaczała bowiem położenie większego nacisku na czynniki ekonomiczne w zarządzaniu spółką i umożliwiło podjęcie walki konkurencyjnej z zachodnimi graczami. To, że nie obawiamy się konkurentów z krajów „piętnastki”, bo sami wchodzimy na ich teren, to również zasługa prywatyzacji.