Doskonałym przykładem wdrożenia SZJ na pokaz jest przypadek brytyjskiej firmy Lan Co., która zajmuje się instalowaniem sieci komputerowych.
Rocznie Lan Co. realizuje 5 dużych i około 200 małych kontraktów, obsługując w przeważającej części instytucje rządowe, szpitale, firmy zajmujące się administrowaniem nieruchomości oraz przedsiębiorstwa przemysłowe.
Pewnego dnia klienci zażądali od Lan Co. certyfikatu systemu opartego na normach ISO 9000. W związku z tym firma przystąpiła do wdrażania systemu.
Pierwsze objawy
Problemy pojawiły się już podczas czynności opisywania procedur. Następnie trzeba było uzyskać od każdego pracownika pisemne oświadczenie, że zapoznał się i zrozumiał owe procedury. Dla Lan Co. stanowiło to proces żmudny i długotrwały. Co więcej — każdą zmianę życzeń klienta należało odnotować w postaci zmiany w kontrakcie wraz z protokołem takiej zmiany — w przypadku małych kontraktów o wartości kilkuset do kilkunastu funtów stało to się zupełnie nieopłacalne. Ponadto każda zmiana w firmowej procedurze wymagała opisania tej zmiany, zwołania zebrania, zdobycia pisemnych oświadczeń od pracowników i napisania protokołu z wydarzenia. W praktyce osoba czuwająca nad systemem nie odróżniała przyczyn pospolitych od specjalnych, żądając za każdym razem uruchomienia „procedury naprawy” oraz pisemnych raportów z jej wykonania.
Firmowa konspiracja
Na tym nie koniec: pracownicy zaczęli oszukiwać audytorów zewnętrznych — gdy ci przychodzili na wizytę, usuwano z biura jak największą część personelu. W ten sposób skutecznie zmniejszała się liczba problemów wynikających z błędnych odpowiedzi pracowników na pytania audytora. Natomiast w damskim WC urządzono magazyn wszystkiego, czego audytor nie powinien widzieć. A do damskiej ubikacji, audytorzy raczej nie zaglądali, bo żaden z nich nie był kobietą...
Autor jest właścicielem firmy A. Blikle