Początek roku wielu menedżerom kojarzy się z mordęgą bezsensownego wypełniania ton arkuszy ocen okresowych pracowników. Prawdopodobnie w 90 proc. przypadków poczucie bezsensowności jest w pełni uzasadnione. Mowa tu o firmach, które wdrożyły system ocen okresowych, ale w strategii HR nie powiązały wyników ocen z innymi narzędziami. Klasycznym przykładem jest polska spółka zagranicznego koncernu. Przyjęła zwyczaj i arkusze ocen z centrali, a równocześnie pozostawiła premię, automatycznie przyznawaną co miesiąc w pełnej wysokości. W takich sytuacjach działy personalne zalewają okresowo informacje, z którymi niewiele da się zrobić, bo nie istnieją narzędzia do wyciągnięcia konsekwencji z zawartych tam ocen. Mając taką ilość papieru do wykorzystania, lepiej byłoby pracowników przeszkolić z origami.
W pozostałych dziesięciu procentach przypadków, kiedy menedżer psioczy na system oceny, może nie mieć racji. Jeśli firma wprowadziła system ocen świadomie i konsekwentnie, to oceny są kluczem do skarbca z pieniędzmi na podwyżki, szkolenia, imprezy integracyjne, nagrody okolicznościowe itp.
Nie przykładając się do wypełnienia arkusza, menedżer zakłada sobie na szyję pętlę, która się zaciśnie, kiedy podwładny przyjdzie z jakąś prośbą. Jeśli bowiem — żeby się nie napracować i nikogo nie skrzywdzić — wszystkich ocenił wysoko, to stracił argument w dyskusji, dlaczego nie przyznano podwyżek. Jeśli na odczepnego oceni wszystkich słabo albo średnio, a ocena pociąga za sobą wymierne korzyści — trzeba się będzie gęsto tłumaczyć. A dyskusje na temat uśrednionej oceny prowadzi się ze swoimi najlepszymi podwładnymi, bo słabym uśrednianie nie przeszkadza. Słabe oceny większości podwładnych nie najlepiej świadczą o ich szefie.
To, czy oceny okresowe wyślą nas na słoneczne wyżyny zaawansowanych technik HR, czy do piekła biurokracji, zależy głównie od sposobu skonstruowania i użytkowania tego narzędzia. Aby system ocen spełnił swoją rolę, wyniki uzyskane przez pracownika muszą być powiązane z całym systemem wynagrodzeniowo-motywacyjnym firmy. To raz. Drugim kluczowym elementem jest kwestionariusz. Powinien być dopasowany do kompetencji ocenianych u pracowników. Musi być indywidualnie przygotowanym dokumentem, uwzględniającym specyfikę firmy, od uwzględnienia różnic między produkcyjnymi a usługowymi zaczynając.
Należy również pamiętać, że każdy dokument przekazany pracownikom może zostać odczytany jako deklaracja. Jednocześnie naturalne jest oczekiwanie, że włożony wysiłek czymś zaowocuje. Dlatego, jeśli w arkuszu oceny znajdą się sugestie szkoleń, to pracownik ma pełne prawo ich oczekiwać. Jeśli umieści się pytanie o potrzebne zmiany, można domniemywać, że będą one wyczekiwane. Jeśli pracownik nie doczeka się spełnienia oczekiwań, to ocena okresowa, zamiast biletem do rozwoju i poprawy sytuacji, staje się syzyfową pracą, nieefektywnym wykorzystaniem zasobów, demotywującym pracowników.
Jak mówią dyplomaci: jeśli o coś pytasz — bądź gotowy na odpowiedź!
Stefan Kowalski, konsultant, FPA Group