Spory i konflikty w pracy nie są czymś niezwykłym, ale przeszkadzają. Co robić, jeśli spór zagraża firmie?
„Puls Biznesu”: Szef ma problem z pracownikiem, który co prawda jest pracowity, inteligentny i perspektywiczny, ale jednocześnie złośliwy, zawsze przeciwny decyzjom przełożonego i skory do konfliktów. Czy można zapobiec takim sytuacjom?
Krzysztof Kwiecień, dyrektor HR w Deloitte: Najlepiej nie rekrutować tych, którzy noszą w sobie zarzewie konfliktu. Najczęściej chodzi o kompetencje oraz cechy osobowościowe, pewnego rodzaju „chemię”, którą łatwo wykryć podczas rekrutacji.
Liczy się pierwsze wrażenie?
Tak. Niektórzy mówią, że pierwsze 30 sekund, inni, że cztery minuty. Kiedy szukamy dla naszego klienta ludzi na stanowiska kierownicze, przedstawiamy mu tzw. krótką listę, czyli kandydatów wybranych według wielu kryteriów, nie tylko zawodowych. Uwzględniamy również profil osobowościowy, bo wiemy, z jakimi ludźmi szef i jego współpracownicy czują się komfortowo. Mimo to czasami nasi klienci ich odrzucają, mówiąc, że nic z tego nie wyjdzie, bo tzw. chemia nie zadziałała. Czasem chodzi o różnicę charakterów czy mentalności, a czasem po prostu wyczuwają, że ten układ nie zagra.
Co więc decyduje o tym, że z niektórymi pracuje się doskonale, a z innymi przechodzi się z jednego konfliktu w drugi?
Ważny jest dobór właściwego człowieka z punktu widzenia profilu osobowości. Wchodzą tu w grę testy osobowościowe, dodatkowo tzw. assesment centre, gdzie daną osobę sprawdza się w aranżowanych sytuacjach, obserwując i analizując jej zachowania. Innym istotnym elementem jest zrozumienie oczekiwań kandydata wprowadzanego do zespołu. Czy potrafimy zapewnić mu możliwości realizacji tych oczekiwań? Jeżeli nie, jego ambicja nie znajdzie odpowiedniego ujścia, a to z kolei może doprowadzić na przykład do frustracji i konfliktów z szefem oraz z współpracownikami. Jeżeli kierujemy zespołem i stawiamy pracownikom cele, stwórzmy przemyślany, przejrzysty i uczciwie ustawiony system motywacyjny. Pracownik musi też mieć jasność co do swej roli w zespole i co do zależności między nim a innymi członkami grupy. Powinien wiedzieć, za co odpowiada, komu i o czym składa raporty, jaką ma swobodę działania.
A jeśli nie zna swojego miejsca w organizacji?
Są menedżerowie uwielbiający zarządzać przez niedopowiedzenia. Dobrze się czują, gdy jedyna ich wytyczna brzmi: „Róbcie tak, żeby było dobrze”. To są fatalne porządki. Sztuka zarządzania polega na tym, by jasno definiować problemy oraz przekładać je na cele zespołowe i indywidualne. Gdy dochodzi do konfliktu, można uznać to za porażkę i zakończyć współpracę albo dotrzeć do źródeł problemu i zastanowić się, jak poprawić sytuację. Potrzeba do tego woli obu stron.
I wtedy błędy da się naprawić?
Jeśli źródło konfliktu tkwi w tym, że pracownik czuje się niedoceniany, źle wynagradzany czy z jakiegoś powodu pokrzywdzony, wtedy takie rzeczy są do naprawienia. Dobry szef powinien je wyczuwać wcześniej. Gdy tego nie zrobił, musi się przyznać, że popełnił kilka błędów. Powinien osobie, z którą jest w konflikcie, zaproponować rzeczową i profesjonalną rozmowę.
A jeśli szef nie potrafi znaleźć źródła problemu?
Są ludzie, którzy mogą mu pomóc — doradcy z firm zewnętrznych czy bardziej doświadczeni pracownicy firmy. Kiedy obie strony dojdą do wniosku, że nie da się konfliktu zażegnać, jedna z nich musi z niego wyjść. Jeśli szefa nie stać na rozwiązanie tej sytuacji, można uznać, że nie nadaje się na przełożonego. Oczywiście, nie jest tak, że znakomity fachowiec, na przykład lekarz czy nauczyciel, będzie równie dobrym dyrektorem szpitala lub szkoły. Do tego potrzeba zupełnie innych umiejętności. Człowiek nie rodzi się z kompetencjami menedżerskimi.
Co więc robić, by zapobiegać konfliktom w firmie?
Ważne są odpowiednie formy w miarę regularnej komunikacji — cotygodniowe czy comiesięczne spotkania itp. Musi istnieć świadomość wspólnego celu, zrozumiałego i zaakceptowanego przez cały zespół. Istotna jest uczciwość w stosowaniu kryteriów motywacyjnych i reguł zarządzania zespołem, we wszystkim, co stanowi jakąkolwiek formę uznania wysiłku pracownika. Trzeba odejść od niemerytorycznych kryteriów oceniania ludzi. Nieprzestrzeganie tych reguł rozbije każdy zespół.