Na wybór odpowiedniej jednostki doradczej składają się głównie jasno sprecyzowane oczekiwania właściciela organizacji, która chce wdrażać system zarządzania jakością (SZJ) lub zintegrowany system jakości.
— Jeżeli mówimy o poważnych oczekiwaniach wobec SZJ, nie tylko takich jak efekty promocyjne, ale także poprawa komunikacji, wsparcie dla procesu zarządzania itd., wtedy słowo konsultant powinno oznaczać poważny proces rekrutacji doradcy. Wynika to chociażby z uwagi na zapewnienie ciągłości realizacji projektu. Na pewno powinien być to zespół doradców. W praktyce okazuje się bowiem, że konsultant w trakcie pierwszego etapu wdrażania pełni funkcę pełnomocnika, czyli kieruje całym projektem ISO 9001. Niestety, wielu konsultantów jest pod tym względem niewystarczająco przygotowana, a nawet niedostatecznie dyspozycyjna. Zaplecze w postaci zespołu nabiera istotnego znaczenia — mówi Jacek Łuczak, dyrektor firmy konsultingowej Quality Progress z Poznania.
Zespół doradców oznacza zażegnanie ryzyka w przypadku niedyspozycji jednego konsultanta oraz możliwość skonfrontowania opinii kilku ekspertów. Pozwala także, dzięki różnorodnemu wykształceniu poszczególnych doradców, efektywnie wdrażać SZJ w różnych branżach.
Przedsiębiorcy powinni oczekiwać od konsultanta umiejętności w zakresie zarządzania projektami oraz specjalistycznej wiedzy branżowej. Inaczej, jak twierdzi Jacek Łuczak, cała intencja normy, czy też koncepcja zarządzania jakością sprowadziłaby się do przygotowania dokumentów systemowych — nieraz skopiowania ich po prostu z innej organizacji.
Dlatego też na sukces wdrożenia SZJ może w znacznym stopniu wpłynąć doradca, który wykazuje cechy przywódcze, potrafi kierować zespołem ludzi oraz doskonale zna różne koncepcje zarządzania.
— W zdobywaniu takich kompetencji pomaga wiedza z zakresu zarządzania, edukacja i praktyka przybliżające koncepcje TQM oraz narzędzia i techniki zarządzania jakością, czy narzędzia wsparcia informatycznego procesu wdrażania, utrzymania i rozwoju SZJ — mówi Jacek Łuczak.
— Najlepszym rozwiązaniem jest powołanie konsultantów z różnych uczelni i stworzenie zespołu interdyscyplinarnego — dodaje Danuta Napierkowska, właścicielka jednostki konsultingowej Business Service.
Zdaniem Jacka Łuczaka, osoba, która samodzielnie narzuca pewne metody i rozwiązania, nie jest dobrym doradcą. Liczy się bowiem takie podejście, które przy odpowiedniej wiedzy pozwala przedstawić pewien wachlarz koncepcji, otwartych na wszelkie sugestie i komentarze ze strony klienta.
— Dla mnie najważniejszym dowodem kompetencji są zweryfikowane opinie u klientów danego doradcy, w zakresie fachowości, rzetelności, sposobu prowadzenia projektu — wyjaśnia Jacek Łuczak.
Nie jest możliwe, aby konsultant biorący udział we wdrażaniu systemu zarządzania jakością ISO 9000 znał się na mechanizmach działania i specyfice każdej organizacji. Z drugiej strony, jak twierdzi Jacek Łuczak, nie można prowadzić skutecznie projektu ISO 9000 bez znajomości danej branży. Sytuacja staje się więc patowa, ale tylko pozornie. Rozwiązaniem tego problemu jest skonstruowanie zespołu, w którym, na przykład, kierownikiem projektu jest specjalista od zarządzania, drugi konsultant natomiast ma wiedzę z zakresu danej branży. Tak więc, gdy mówimy o całym zespole, wielobranżowość to z pewnością atut firmy doradczej.
— Zdarzyło się przejęcie przez inną jednostkę doradczą klienta w trakcie wdrażania systemu ISO 9001. Klient — firma informatyczna — czuł, że coś jest nie w porządku. „Doradca” interpretując wymagania związane z identyfikacją i identyfikowalnością posługiwał się przykładami tabliczek znamionowych lodówek, bowiem miał doświadczenia z firmy produkcyjnej — opowiada Jacek Łuczak.
Podkreśla on, że klient nie powinien płacić za edukację konsultanta, tylko domagać się właściwego merytorycznego doboru zespołu doradczego.
Inaczej sytuacja przedstawia się, gdy do wdrażania norm w dużym stopniu zostaje zaangażowany zespół wewnętrzny. Wtedy bowiem sami pracownicy firmy zapewniają wiedzę o konkretnej branży. Nie zawsze jednak wiedza i doświadczenie zespołu doradczego pozwoli na elastyczne działania w każdym typie organizacji.
— Wynika to z faktu, iż procesy technologiczne w danym przedsiębiorstwie mogą być chronione i objęte tajemnicą, co sprawia, że zewnętrzny konsultant musi je poznawać od początku. Nie wszyscy jednak zdają sobie z tego sprawę. Zdarza się też, że firmy poszukują konsultanta z danej branży. Wynika to niestety ze zbyt ogólnej ich wiedzy na temat SZJ — twierdzi Danuta Napierkowska.