Pomagają prowadzić biznes, ale nierzadko tworzą dla niego nowe wyzwania. Wymagają często głębokich zmian i… sporych inwestycji. Czy to się może opłacić? Jak czerpać z potencjału wartości w organizacji? O tym dyskutowali goście debaty „Pulsu Biznesu” pt. „Jak korporacje budują swoją kulturę organizacyjną w oparciu o wartości?” – realizowanej wspólnie z EY i EY Academy of Business.
Każda właściwie zbudowana organizacja w pewnym momencie dochodzi do etapu definiowania wartości, na których się opiera. W wielu punktach są one podobne: poszanowanie drugiego człowieka, uczciwość, odpowiedzialność. Inne są specyficzne dla danej branży, jak choćby punktualność czy szybkość działania albo dokładność i przedłożenie jakości nad czas. Gości debaty „Pulsu Biznesu”, EY i EY Academy of Business łączy przekonanie, że wartości są czymś równie naturalnym, co niezbędnym dla istnienia i rozwoju ich organizacji.
— Wartości są naturalnie wpisane w sposób funkcjonowania naszej organizacji. Zawierając je w naszej misji, opisaliśmy jednocześnie sposób, w jaki pracujemy, zabiegając o to, by ludzie żyli dłużej, zdrowiej i szczęśliwiej. To, co się w ostatnim czasie zmieniło i z czym my też się utożsamiamy, to fakt, że nie można być zdrowym bez zwracania uwagi na to, co nas otacza. Dlatego do naszej misji doszło jeszcze jedno, bardzo proste sformułowanie — by czynić świat lepszym — mówiła Anna Rulkiewicz, prezes Grupy LUX MED.
W przypadku niektórych firm wartości, którymi się kierują, pozostają niezmienne od wielu lat. Jak wyjaśnił Paweł Bechciński, dyrektor ds. ludzi i kultury organizacji IKEA Retail Polska, w jego firmie są one osadzone w tradycji, którą zapoczątkował jeszcze Ingvar Kamprad, twórca szwedzkiego potentata meblowego. — Na tej bazie powstała cała kultura IKEA, ale także sposób prowadzenia biznesu, praca z organizacjami zewnętrznymi oraz sposób, w jaki na co dzień funkcjonujemy my jako pracownicy — wyjaśnił Paweł Bechciński. — Te wartości są zawsze drogowskazem w funkcjonowaniu organizacji, w każdej sytuacji biznesowej oraz kryzysowej. Bez nich nie ma naszej kultury. Te wartości towarzyszą każdemu pracownikowi i pracowniczce już od etapu rekrutacji, ponieważ my rekrutujemy przez te wartości — dodał.
Niewątpliwie wyzwanie w procesie wdrażania procedur opartych na wartościach stoi przed instytucjami finansowymi. Jak to wygląda w mBanku, wyjaśniał Konrad Policewicz, dyrektor departamentu relacji pracowniczych i kultury organizacji tej firmy. — Wartości budują naszą kulturę i to jest kluczowe. Jedna z nich to odpowiedzialność, zarówno ta, która dotyczy takich tematów jak ESG, czyli odpowiedzialność za środowisko, ale jest tam też odpowiedzialność za klientów, za powierzone nam środki — mówił Policewicz. — Wartości naszej firmy podlegają zmianom, dopuszczamy to, że one ewoluują. To jest proces trwający w czasie — dodał.
Wartości, czyli co?
Czas zadać pytanie, czym konkretnie są wartości w firmie, co dla niej znaczą i jak mogą się zmieniać? — To pewnego rodzaju przyrzeczenie. My przyrzekamy, że będziemy się zachowywać w sposób zgodny z konkretnymi wartościami — wyjaśnił Artur Miernik, partner EY Polska, lider Praktyki Workforce Advisory w ramach People Advisory Services.
— W przypadku EY mówimy, jaka jest nasza misja, w którym kierunku zmierzamy, co chcemy stworzyć. I oczywiście, skoro zmienia się świat, zmienia się otoczenie, to zmieniają się też te komunikowane wartości. Nie tak szybko jak inne elementy strategii, ale podążają za zmianami, które dotyczą rynku, nowego spojrzenia na produkty, na usługi, ale także nowego myślenia organizacji o wybranych elementach świata, w którym funkcjonuje — kontynuował Artur Miernik. Dodał też, że wartości to również emanacja tego, kogo organizacja do siebie zaprasza, jakich kandydatów na pracowników szuka. To aspekt równie istotny jak ustalenie, w jaki sposób organizacja chce się zachowywać wobec klientów i realizować swoje usługi.
— Jednym z częstych błędów, jakie się popełnia przy definiowaniu wartości, jest przeniesienie kodeksu na przykład z firmy matki do firmy lokalnej — zauważyła Ewa Opolska, trener EY Academy of Business. — Te wartości trzeba zrozumieć i przetłumaczyć na swój lokalny język. Sama praca nad tym — zastanawianie się, jak to zrobić — to już jest element wdrażania tych wartości w życie — tłumaczyła dalej Ewa Opolska.
— Weźmy przykład odwagi jako wartości. W naszym przypadku odwaga jest bardzo istotna, bo chodzi o zdrowie. Tam trzeba podejmować decyzje, a czasami popełnia się przy tym błąd. I sztuką jest takie zbudowanie organizacji, żeby w chwili, gdy ktoś coś robi w dobrej sprawie i wierze, a popełni błąd, żeby go za to nie karać. Żebyśmy nie tworzyli pewnych wartości w sztuczny sposób — mówiła Anna Rulkiewicz.
Pracownicy najlepiej widzą, na ile deklarowane wartości są rzeczywiście przez firmę stosowane i to często stanowi o tym, czy chcą w danej organizacji pracować, czy też nie.
— Wartości powinny tworzyć przestrzeń do budowania zaangażowania wśród pracowników, wzmacniania w nich potrzeby utożsamiania się z firmą — wyjaśniał Paweł Bechciński. — To one stanowią bazę, która daje ludziom poczucie przynależności i wspólnoty. To one zapewniają wspólne dążenie do tych samych celów. Są podstawą, która sprawia, że każdy jest mile widziany, szanowany, akceptowany i doceniany za swoją wyjątkowość — dodał.
— Rzeczywiście chodzi o to, żeby ludzie czuli to, co chcemy przekazać — zgodził się Konrad Policewicz. — Z tego wynika zaangażowanie, którego nie buduje się jedynie przez satysfakcję z wynagrodzenia czy z warunków pracy, ale w największym stopniu przez to, jaka jest atmosfera w zespole i całej firmie — kontynuował.
Autentyczne wartości i prawdziwa różnorodność w organizacji to dwa czynniki, które coraz częściej pozwalają firmom wygrywać wojnę o talenty. Pokolenie wchodzące na rynek pracy podejmuje decyzję o zatrudnieniu w dużej mierze w oparciu o sposób działania, jaki dana firma realizuje i poziom różnorodności, jaki w niej istnieje.
Kryzys mówi: sprawdzam
O tym, na ile wyznawane przez firmy wartości są pustą deklaracją, a na ile rzeczywistym kodeksem działań, można przekonać się w chwilach, kiedy następuje kryzys — zarówno ten związany z samą organizacją, jak i globalny. Przykładem tego ostatniego jest wybuch wojny w Ukrainie. Wiele firm bardzo zaangażowało się w pomoc dla uchodźców i Ukraińców pozostających w swoim kraju i to zostało docenione zarówno przez ich klientów, jak i pracowników.
— Od początku konfliktu Grupa LUX MED angażuje się w pomoc zarówno rzeczową, jak i przez otwarcie swoich gabinetów dla uchodźców. Nasze zaangażowanie jest ogromne i często dostaję informacje, że ludzie są dumni, że tu pracują — mówiła prezes firmy medycznej. — Ta sytuacja pokazała, że w takich chwilach pracownicy doceniają, że firma postępuje zgodnie z deklarowanymi wartościami — podkreślała.
Dla IKEA przykładem kryzysu, który dotknął firmę bezpośrednio, była sytuacja z tęczowymi torbami wprowadzonymi w pierwszym roku jej sprzedaży w ramach akcji „Ta torba niesie pomoc”, jako wyraz szacunku dla osób LGBT+. Dochód z jej sprzedaży wspierał działania Fundacji Dajemy Dzieciom Siłę i prowadzonego przez nią telefonu zaufania dla dzieci i młodzieży. Na IKEA spadła fala krytyki części środowisk, ale — jak mówił Paweł Bechciński — trzymanie się przyjętych zasad i nieodchodzenie od deklarowanych wartości pozwoliło nie tylko przetrwać trudne chwile, ale wręcz przekuć je w sukces, również ten biznesowy.
— Kierowaliśmy się naszymi wartościami, którymi jest szacunek dla innych i poczucie wspólnoty oraz włączanie. Udało nam się zainteresować problemem osób z tego środowiska szerszą część społeczeństwa, dzisiaj nawet biznes jest bardziej otwarty na różnorodność. A ciekawostką może być to, że tęczowe torby cieszyły się tak dużą popularnością wśród klientów, że podjęliśmy decyzję o tym, aby weszły na stałe do naszej oferty — mówił Paweł Bechciński.
— Z wartościami tak jest, że one często nie są „letnie”. Jeśli mają być czymś istotnym dla organizacji, to zdarza się, że będą wbrew przekonaniom innych ludzi. To coś zupełnie naturalnego, że my mamy takie wartości, a ktoś ma inne i pojawia się konflikt — zauważyła Ewa Opolska.
Zachęta dla pracowników
Taki konflikt wartości także jest testem dla firmy. Mimo że organizacje często wybierają drogę szukania tego, co łączy, a nie tego, co dzieli, to stają czasem wobec naprawdę trudnych wyborów.
— Przykład to pracownik, który świetnie się sprawdza na swoim stanowisku, jednak jego zachowanie jest sprzeczne z wartościami deklarowanymi przez firmę. I w takiej właśnie chwili trzeba podjąć konkretną decyzję, jeśli naprawdę działamy zgodnie z wartościami — zauważyła ekspertka EY Academy of Business.
Takie sytuacje są często efektem błędu popełnionego już podczas rekrutacji takiego pracownika.
— Gram prewencji jest lepszy niż kilogram interwencji. Dlatego dobrze jest już na etapie rekrutacji dobrze sprawdzić, czy kandydat pasuje do organizacji, czy organizacja pasuje do światopoglądu kandydata — dodała Ewa Opolska.
Dzisiaj problem rekrutacji pracowników na podstawie wartości zdaje się mieć coraz istotniejsze znaczenie. Wchodzące na rynek pracy pokolenie często deklaruje, że podejmuje decyzję o zatrudnieniu się w jakiejś firmie w dużej mierze dlatego, że bliski jest mu sposób działania, jaki ona realizuje. — Prawdopodobnie to jest ten element, który będzie pozwalał wygrywać wojnę o talenty — zauważył Artur Miernik.
Argumentem za tym, żeby związać się z daną organizacją, jest również poziom jej różnorodności, co też jest coraz częściej deklarowaną przez firmy wartością. Sprawdza się to zarówno w rozumieniu zwiększania możliwości i kreatywności, ale sprawia także, że mamy mniejszą rotację personelu — zauważył ekspert EY. — Z naszych badań wynika, że nawet jeśli pracownicy dostają ofertę lepszą finansowo o 20 procent, rezygnują z niej i zostają u dotychczasowego pracodawcy. Dlatego pokazujemy menedżerom, że warto być taką organizacją, która jest otwarta, przyłącza ludzi, pozwala im się odnaleźć — mówił Artur Miernik.
— Młode pokolenie zadaje pytania o wartości, patrzy, jak firma jest pod tym względem zorganizowana, co naprawdę jest dla niej ważne. Różnorodność jest ważna również pod tym względem, że jeśli my nie będziemy mieli takiego podejścia, to też nie będziemy rozumieli ludzi, którzy do nas przychodzą — dodała Anna Rulkiewicz.
ESG — każda litera istotna
Duża część wachlarza wartości, jakie firmy realizują przez swoje działania, znalazła w ostatnich latach wspólny szyld pod literami ESG. Środowisko/ ekologia, społeczna odpowiedzialność, ład korporacyjny — jak one oddziałują na kulturę organizacyjną? — W tym momencie widać, ile się mówi, a ile się robi — zauważyła prezes LUX MED, która firma ma bardzo ambitne plany dotyczące zeroemisyjności. — Przekształcić firmę w organizację zeroemisyjną to bardzo trudne zadanie i wymagające bardzo dużych inwestycji. Można to porównać do profilaktyki zdrowotnej, bo ona ma to do siebie, że najpierw trzeba zainwestować, żeby potem zbierać owoce — kontynuowała.
Troska o ludzi i planetę jest też wpisana w wartości IKEA, i to od wielu lat. Firma w Polsce, w ramach swojej grupy kapitałowej, ma sześć własnych farm wiatrowych, które produkują więcej energii, niż zużywają wszystkie jej jednostki w kraju. Sklepy mają własne pompy ciepła, firma inwestuje w zeroemisyjną flotę samochodową. Jak podkreślał Paweł Bechciński, nie oznacza to jednak, że tak szeroko zakrojone działania to jedyna droga.
— Warto zaczynać małymi krokami. Warto poszukiwać takich związków działalności biznesowej z obszarem ESG, żeby robić w swoim zakresie nawet małą zmianę. Firmy, które tego nie robią, już wkrótce zaczną ponosić wymierne straty, bo stracą wiarygodność i zainteresowanie konsumentów — podpowiadał i przestrzegał ekspert IKEA.
Podobnego zdania jest Konrad Policewicz, który podkreślał, że strategia biznesowa mBanku jest w dużej mierze oparta na filarach ESG.
— To są takie działania jak inwestycje w odnawialne źródła energii, ale też bardziej prozaiczne, np. dążenie do tego, by ograniczyć wydawanie fizycznych kart bankowych, a jeśli te już są wydawane, to żeby były zrobione z plastiku pochodzącego z recyklingu. Chcę podkreślić, że strategia ESG jest korzystna z punktu widzenia ekologii, ale również pomaga w takich aspektach zarządzania firmą jak walka o talenty — mówił gość „Pulsu Biznesu”.
— Tu trzeba być przede wszystkim autentycznym. Trzeba stawać realne cele, a jeśli te cele są realizowane, to po prostu to widać. Budujemy zrozumienie wśród pracowników i na zewnątrz firmy, jak te działania są ważne dla organizacji — dodał Artur Miernik.
Ekspert EY zwracał też uwagę na element społeczny ESG.
— Dotyczy to zarówno społeczności lokalnej, pracowników, jak i potencjalnych pracowników. I tu istotny jest element komunikacyjny, bo jeśli mówimy, co chcemy zrobić i jak chcemy to zrobić, to te osoby się albo zapisują do nas, albo nie. To prowadzi nas do kolejnego pozytywnego zjawiska — tzw. total experience, czyli zadowolenia zarówno pracownika, jak i świata zewnętrznego. Jeśli nasi pracownicy są zadowoleni, to i nasi klienci są zadowoleni. I w tym momencie mamy możliwość sprawdzenia, czy dostarczamy to, na co się umówiliśmy — także w zakresie ESG — wyjaśniał Artur Miernik.
— Nie róbmy wartości dlatego, żeby mieć wartości. Nie róbmy raportu ESG, bo jest moda na ESG. Róbmy to dlatego, że to daje konkretną wartość biznesową w bardzo różnych relacjach — podsumowała dyskusję Ewa Opolska.