Patrząc z perspektywy laureata programu LIDER — czy w działalności badawczo-rozwojowej w ogóle można mówić o przewidywalności i kontroli, czy raczej trzeba pogodzić się z niepewnością i nauczyć się nią zarządzać?
Damian Goliwąs: R&D to przestrzeń, w której nie da się uniknąć niepewności — ale to nie oznacza, że trzeba działać po omacku. Wręcz przeciwnie: projekt badawczo-rozwojowy należy planować z taką samą dyscypliną jak każdy inny. To właśnie planowanie — a nie sam plan — pozwala rozpoznać, czy wciąż jesteśmy na właściwym kursie. Bez planu mielibyśmy do czynienia z permanentnym chaosem. Kluczowe jest jednak coś jeszcze: w R&D trzeba dać ludziom przestrzeń do popełniania błędów. Bo tam, gdzie nie ma lęku przed porażką, rodzi się odwaga do zadawania nieoczywistych pytań — a od nich najczęściej biorą początek prawdziwe innowacje. Jak powiedział Eisenhower: „Plany są bezużyteczne, ale planowanie jest wszystkim”. I to się w R&D sprawdza idealnie — nie chodzi o to, by plan był nieomylny, lecz by zespół potrafił rozpoznać moment, gdy zaczyna działać poza jego granicami.
Skoro planowanie pomogło okiełznać chaos — proszę opowiedzieć, jakie konkretne efekty przyniósł pana projekt i w jaki sposób jego rezultaty mogą realnie wpłynąć na rynek?
DG: Projekt zaowocował opracowaniem systemu hamulcowego dla maszyn drogowo-torowych, którego funkcjonalność potwierdziliśmy podczas badań eksploatacyjnych. To rozwiązanie pozwala operatorowi hamować ciągnięte wagony bezpośrednio z kabiny maszyny. W praktyce oznacza to, że maszyna wyposażona w taki system działa jak lokomotywa manewrowa, szczególnie przy manewrowaniu wagonami na bocznicach. Co więcej, podczas prac utrzymaniowych na infrastrukturze kolejowej taka maszyna może transportować niezbędne materiały, eliminując konieczność użycia lokomotywy manewrowej. To realna zmiana, która nie tylko obniża koszty operacyjne, ale też zwiększa efektywność procesów.
Brzmi ciekawie, ale czy naprawdę można jeszcze wymyślić coś innowacyjnego w sektorze kolejowym — i to akurat w maszynach drogowo-torowych?
DG: To nie branża decyduje o możliwości innowacji, tylko jakość pomysłu. Kolej, choć rzeczywiście silnie regulowana i ostrożna wobec zmian, wciąż ma nisze pełne potencjału — a maszyny drogowo-torowe są jedną z nich. W naszym projekcie kluczowy był właśnie pomysł: prosty, mierzalny i odpowiadający na konkretny problem operatorów. Eksperci NCBiR dostrzegli jego wartość — bo system, który stworzyliśmy, zwiększa bezpieczeństwo: zarówno przez redundantne sterowanie, jak i nadzór nad pracą operatora maszyny. Innowacja zaczyna się tam, gdzie pomysł, rezultat badań przekłada się na realną korzyść — a w naszym przypadku tak właśnie jest.
Czy zarządzanie projektem badawczo- -rozwojowym różni się od prowadzenia typowego projektu inwestycyjnego? Na co przede wszystkim warto zwracać uwagę, kierując pracami R&D, by zwiększyć szanse na sukces?
DG: Wielu menedżerów postrzega zarządzanie projektem R&D jako coś diametralnie różnego od prowadzenia projektów inwestycyjnych. Tymczasem, choć badania i rozwój wiążą się z większą niepewnością, trudniejszym planowaniem i licznymi ryzykami, w istocie pozostają projektami. Zarządza się nimi według tych samych zasad — wyznaczając cele, kontrolując zasoby i monitorując postępy. To, co rzeczywiście odróżnia projekty R&D, to konieczność szczególnie uważnego zarządzania zmianą — a przede wszystkim jej ludzkim wymiarem: zrozumieniem potrzeb zespołu, otwartością na adaptację oraz umiejętnością budowania zaangażowania mimo niepewnych rezultatów.
Jakie mechanizmy finansowe najlepiej sprzyjają przekuwaniu przełomowych pomysłów w realne produkty i usługi?
DG: Dotacje, takie jak te oferowane przez NCBiR, są cennym wsparciem — pozwalają aktywnym osobom i firmom realizować innowacyjne pomysły przy relatywnie niskim wkładzie własnym. Ich dużą wartością jest to, że umożliwiają podjęcie ryzyka badawczego, które często byłoby zbyt kosztowne lub nieakceptowalne dla komercyjnych inwestorów na wczesnym etapie. W podejściu do R&D nie trzeba polegać wyłącznie na funduszach publicznych. Niektóre firmy traktują innowacje jako część strategii — i przeznaczają stały procent zysków na finansowanie własnych zespołów badawczo-rozwojowych. To zapewnia niezależność, szybkość działania i możliwość reagowania na wyniki badań w czasie rzeczywistym.
Poza dotacjami coraz większe znaczenie zyskują fundusze venture capital oraz aniołowie biznesu wspierający projekty z potencjałem rynkowym. Kluczowe jest, by finansowanie było zintegrowane ze strategią firmy — świadomie dobrane i ukierunkowane na konkretną wartość rynkową.
Czy komercjalizację da się zaplanować na etapie pisania wniosku o dofinansowanie?
DG: Planowanie komercjalizacji już na etapie wniosku o dofinansowanie jest nie tylko możliwe, ale wręcz konieczne, by nadać projektowi realny wymiar biznesowy. W naszym przypadku, podczas przygotowań do konkursu LIDER, kluczową rolę odegrały: analiza rynku, wsparcie rzecznika patentowego oraz bezpośrednie rozmowy z operatorami maszyn drogowo-torowych. To pozwoliło dogłębnie zrozumieć realne wyzwania eksploatacyjne i dostosować rozwiązanie do faktycznych potrzeb użytkowników. Dodatkowo na etapie wniosku podpisaliśmy list intencyjny z potencjalnym partnerem — to była czytelna oznaka zainteresowania rynkowego i jednocześnie element weryfikacji naszej strategii komercjalizacji. Dla menedżerów R&D to jasny sygnał, że komercjalizacja zaczyna się od dialogu z rynkiem i świadomego planowania — bez tego nawet najbardziej zaawansowana technologia może pozostać prototypem, a nie produktem.
Czy widzi pan miejsce na większą integrację finansowania R&D z długoterminową strategią biznesową przedsiębiorstwa? Jak to realizować w praktyce?
DG: Zdecydowanie tak. Finansowanie R&D nie powinno być traktowane jako jednorazowy zastrzyk środków na pojedynczy projekt, ale jako stały element długoterminowej strategii biznesowej. W praktyce oznacza to, że inwestycje w badania i rozwój muszą być spójne z wizją rozwoju firmy oraz jej celami rynkowymi. Kluczowe jest zapewnienie ciągłości finansowania i elastyczności, która pozwoli szybko reagować na wyniki badań — zarówno te pozytywne, jak i te, które wymagają korekty kursu. W projekcie realizowanym w ramach programu LIDER planowanie finansowania R&D było ściśle powiązane z analizą rynku i potrzebami operatorów maszyn drogowo-torowych, co pozwoliło szybko reagować na wyzwania i skoncentrować wysiłki na rozwiązaniu o realnej wartości biznesowej. Takie podejście minimalizuje ryzyko i maksymalizuje potencjał komercjalizacji — a to kluczowe dla utrzymania konkurencyjności.
W świecie finansów liczy się zwrot z inwestycji. Tymczasem w R&D efekty często są nieoczywiste i trudne do uchwycenia w liczbach. Jak dziś mierzyć realną wartość projektów badawczo- -rozwojowych?
DG: Efektywność inwestycji w R&D trudno mierzyć klasycznymi wskaźnikami — zwrot jest często odroczony i nie zawsze przekłada się bezpośrednio na zysk. Coraz częściej mówi się więc nie o ROI, ale o gotowości organizacji do wdrażania i skalowania innowacji — IRL (Innovation Readiness Level), który uwzględnia poziom przygotowania w 6 kluczowych obszarach: technologii, biznesu, rynku, organizacji, regulacji i zrównoważonego rozwoju. W naszym przypadku efekty są mierzalne i praktyczne — opracowany system hamulcowy pozwala maszynie drogowo-torowej bezpiecznie ciągnąć wagony, co czyni ją realną alternatywą dla energochłonnych lokomotyw manewrowych. Innowacje nie są luksusem, ale warunkiem trwałości i odporności biznesu na zmiany.
Co powinien zrozumieć każdy, kto inwestuje w R&D?
DG: Inwestowanie w R&D to przede wszystkim gotowość do bycia pionierem. To oznacza, że droga do sukcesu bywa wyboista i pełna potknięć, które są nieodłącznym elementem procesu: uczą, wyznaczają kolejne kierunki i pozwalają skorygować kurs. Liderzy powinni nie tylko finansować innowacje, ale też budować kulturę organizacyjną, która traktuje porażki jako inwestycję w przyszły przełom. Bo to właśnie wytrwałość i zdolność do adaptacji decyduje o tym, kto naprawdę zostaje liderem. Nie każdy projekt musi zmienić świat — ale każdy powinien być prowadzony tak, jakby mógł.
