Trafny awans może stymulować do wzmożonej pracy. Dlatego warto w przemyślany sposób przenosić pracowników na wyższe pozycje.
Przechodzenie na kolejny szczebel kariery często jest postrzegane jako swoista forma wynagrodzenia. Takie podejście umożliwia stosowanie awansów jako jednego z elementów systemu motywacyjnego, przyczyniającego się nie tylko do rozwoju pracowników, ale także całego przedsiębiorstwa. Trzeba tylko wiedzieć: kogo, kiedy i na jakie stanowisko mianować.
Mocne podstawy
— Awans zawsze wiąże się z pewnym ryzykiem, zarówno ze strony pracownika, jak i pracodawcy —przyznaje Daniel Lewczuk, partner zarządzający firmy doradczej Executive Network.
Nie wolno decyzji o awansie podejmować pochopnie. Jej podstawą powinna być użyteczność pracownika na nowym stanowisku.
— W naszej firmie rzadko zdarzają się awanse typu: ze sprzedawcy na szefa sprzedawców, bo te funkcje wymagają odmiennych cech osobowości i innych kompetencji — stwierdza Paweł Dobrzyński, dyrektor zarządzający firmy Progress Software, zajmującej się opracowywaniem, wdrażaniem i integracją aplikacji biznesowych oraz ich zarządzaniem.
Jednak w firmowej rzeczywistości pracownicy często są awansowani w nagrodę za dobre wyniki na określonym stanowisku.
— Grozi to tym, że z czasem taki pracownik osiągnie szczebel niekompetencji — nie będzie miał kwalifikacji wystarczających do zajmowanego stanowiska — ostrzega Paweł Dobrzyński.
Z pewnością trzeba unikać awansowania wynikającego z tzw. chemii, czyli na zasadzie: „ktoś działa tak samo jak ja, więc będzie efektywny na nowym stanowisku”. Może się to okazać złudne. Należy być także wyczulonym na autoreklamę — niektórzy potrafią naprawdę świetnie się promować, jednocześnie nie mają zbyt imponujących umiejętności. Dlatego przed awansowaniem warto zbadać kompetencje i kwalifikacje kandydata. Dzięki temu uniknie się oceniania po pozorach. Wiele firm posługuje się w tym celu narzędziami wspomagającymi, np. oceną okresową.
— Przed decyzją warto zebrać opinie o pracowniku od jego przełożonych i współpracowników, aby w jak największym stopniu ją zobiektywizować — podpowiada Aneta Karwowska, konsultant HR development w firmie doradztwa personalnego Profiles Poland — Bigram.
Przed awansem należy też wysondować, czy kandydat w ogóle jest zainteresowany zmianą stanowiska.
— Niektórzy są predysponowani do zajmowania stanowisk specjalistycznych i nie interesuje ich zarządzanie innymi ludźmi — zauważa Aneta Karwowska.
Byle nie wbrew
— Ważne, by awans był zgodny z planem rozwoju pracownika —nie można asystentki mianować na menedżera — stwierdza Aneta Karwowska.
Takie eksperymenty rzadko kończą się pomyślnie.
— Zmiany nie mogą być zbyt radykalne, a pracodawcy powinni brać pod uwagę konieczność stopniowego wdrażania się pracowników w coraz bardziej odpowiedzialne zadania, związane z wyższym stanowiskiem — kontynuuje Aneta Karwowska.
Dobrym rozwiązaniem bywają awanse następujące po oficjalnie ogłoszonej rekrutacji wewnętrznej.
— Kiedy powstaje jakiś wakat, zawsze na początku ogłaszamy nabór na to stanowisko wśród naszych pracowników. Dopiero kiedy nie znajdujemy w ten sposób kandydata o poszukiwanym profilu, ogłaszamy rekrutację zewnętrzną — opowiada Paweł Dobrzyński, dyrektor zarządzający Progress Software.
Na nowym stanowisku trzeba dać pracownikowi jakiś czas na przystosowanie się do nowych obowiązków i otoczenia.
— To szczególnie ważne dla osób, które pierwszy raz awansują na stanowisko menedżerskie i wcześniej nie miały okazji zarządzać innymi ludźmi — wskazuje Aneta Karwowska.
Podobnie trzeba dać pewien czas człowiekowi, który awansując przeszedł na pozycję zwierzchnika i ma zarządzać grupą dawnych współpracowników. Ewidentnym błędem jest tworzenie stanowisk tylko po to, by kogoś uhonorować awansem. To nie tylko niepotrzebny koszt dla firmy.
— To sytuacja krzywdząca dla takiej osoby — przyzwyczaja się ona do określonej płacy, a w razie opuszczenia dotychczasowego pracodawcy ma złudne oczekiwania wobec rynku pracy — tłumaczy Aneta Karwowska z Profiles Poland — Bigram.
Awans motywatorem
— Awans motywuje, ponieważ zwykle wiąże się ze zwiększeniem pensji — zauważa Aneta Karwowska.
Zaspokaja on też głębsze potrzeby ludzkie: uznania czy samorealizacji. Przemyślana polityka awansowania pracowników i klarowne kryteria, np. w postaci przejrzystych ścieżek kariery, mogą pomóc zatrzymać najlepszych ludzi w firmie. Widzą, że ich wysiłki są doceniane i nagradzane kolejnymi awansami. Dzięki temu wzrasta ich lojalność wobec firmy i odporność na zakusy head-hunterów. Efektem jest mniejsza fluktuacja kadr, a co za tym idzie — oszczędności na rekrutacji.
— Żeby awans motywował, pracownik musi być do niego gotowy psychicznie — podkreśla Aneta Karwowska.
Poza tym nie każde przeniesienie na wyższe stanowisko jest jednakowo motywujące.
— Oddziałuje tak tylko awans indywidualny. Grupowy jest mniej zauważalny i mniej odczuwalny —mówi Daniel Lewczuk z Executive Network.
Nie należy postrzegać awansu jako jedynego środka motywującego lub, co gorsza, metody na niwelowanie niedoskonałości w kulturze organizacyjnej firmy. Jeżeli relacje między ludźmi są fatalne, a prawa pracowników nie są respektowane, to najprawdopodobniej nawet najbardziej spektakularny awans nie pomoże — człowiek nie będzie zmotywowany.
Okiem eksperta
Można w poziomie
Alternatywą dla awansu pionowego jest awans poziomy, czyli dopasowanie stanowiska do człowieka, który już się sprawdził. Może to polegać na powierzeniu mu większego zespołu ludzi czy bardziej odpowiedzialnych projektów. Można także manipulować zestawem obowiązków w taki sposób, by pracownik zajmował się rzeczami bardziej interesującymi z jego punktu widzenia, przy jednoczesnym zwiększeniu jego zarobków na miarę stanowiska menedżerskiego. Po takich działaniach wcale nie trzeba zmieniać jego stanowiska, by zaspokoić poczucie sukcesu. Takie zabiegi są łatwiejsze w małych firmach, gdzie obowiązuje wielofunkcyjność stanowisk pracy.
Leszek
Greń
dyrektor
generalny Greń Communication