Japońskie i amerykańskie koncepcje TQM kształtowały się niezależnie. Stąd ich odmienność.
Każdy z systemów TQM (kompleksowego zarządzania jakością), amerykański i japoński, odzwierciedla kulturową specyfikę narodu, który go tworzył.
— Można w nich dostrzec wiele cech wspólnych, ponieważ Japończycy i Amerykanie, tworząc własne metody, opierają się na wiedzy i doświadczeniach „konkurenta” — twierdzi Bill Ratcliff z Instytutu Deminga w USA.
Zaczęło się na wyspach...
— W latach 50. poziom jakości w japońskich przedsiębiorstwach był bardzo niski. Zaczynaliśmy praktycznie od zera. Pomogły nam koncepcje amerykańskiego lidera Edwardsa Deminga. Poziom jakości w firmach sukcesywnie wzrastał. Powstawały narzędzia TQM, np. QFD (quality function deployment), czyli rozwinięcie funkcji jakości. Rozwijał się też system nagród, np. Nagroda Deminga — opowiada Ninomiya Keizo, dyrektor departamentu konsultingu w Furukawa Technoresearch w Japonii.
W latach 80. japońskie firmy stały się groźną konkurencją na rynku globalnym, co zaszokowało Amerykanów. Byli przecież nauczycielami menedżerów z Kraju Kwitnącej Wiśni. Zbadali przyczyny tak wysokiego poziomu dalekowschodnich produktów. Następnie wypracowali własne koncepcje TQM. Odnieśli sukces.
— Po nadrobieniu zaległości przez Amerykanów, w latach 90., Japończycy odkryli, że ich konkurencyjność spada. Powód: przestali rozwijać własne metody i narzędzia doskonalące zarządzanie, które pozwalałyby dostosować się do zachodzących na świecie zmian, takich jak gwałtowny wzrost chińskich przedsiębiorstw czy zalew międzynarodowymi standardami z serii ISO 9000 — mówi Ninomiya Keizo.
Obecnie badają i opracowują nowe koncepcje, które umożliwią dalszy rozwój TQM.
Mocne punkty
— Trudno rozstrzygnąć, który model jest teraz lepszy. TQM jest jak uprawa ziemi. Od siewu do zbioru plonów upływa wiele czasu. Ponadto każdy kraj ma inny klimat, rodzaj gleby czy gatunki roślin. Różne są też warunki rozwoju TQM, jednak obie koncepcje mogą czerpać korzyści z wymiany doświadczeń — tłumaczy Ninomiya Keizo.
Do głównych cech japońskiego modelu kompleksowego zarządzania jakością, które stanowią przedmiot zainteresowania firm amerykańskich należy zarządzanie oparte na jakości.
— Pojęcie jakości nie ogranicza się do produktów, ale ogarnia każdy aspekt działań — od produkcji, po menedżerów, strategię itd. — mówi Ninomiya Keizo.
Ważnym narzędziem jest też Policy Management (zarządzanie polityką) — dopuszcza pracowników do udziału w zarządzaniu organizacją. Dla porównania w USA rozwinęła się koncepcja Objective Management (zarządzanie celem). Zasadnicza różnica między tymi koncepcjami polega na tym, że w japońskim ujęciu ważny jest nie tylko wynik działań, ale także działania zmierzające do poprawy jakości.
— Kolejna cecha japońskiej szkoły TQM to założenie „Ulepszać jakość i minimalizować koszty procesu”. Ideę tę rozwinęła Toyota. Ponadto na różnych poziomach działalności firmy, związanych z produkcją i planowaniem, projektowaniem, sprzedażą i serwisem stosuje się tzw. pętlę Deminga opartą na zasadzie Plan-Do-Check-Act (ang. planuj-wykonuj-sprawdzaj-raportuj. Japońskie TQM wskazuje nie tylko co robić, ale także jak to zrobić — wyjaśnia Ninomiya Keizo.
W Stanach Zjednoczonych bardzo rozwinęła się koncepcja bench markingu. Opiera się ona na dwóch założeniach „uczyć się od najlepszego” i „prześcignąć najlepszego”. Ta druga teza ciągle wydaje się obca Japończykom.