Jestem kryzysowym menedżerem

Danuta Hernik
opublikowano: 25-04-2003, 00:00

Rozmowa z Robertem Kamińskim

- „Puls Biznesu”: Ile może stać w lodówce otwarta musztarda Kamis?

Robert Kamiński: Powinna stać zamknięta...

- Otwarta i ponownie zamknięta...

R.K.: 9 miesięcy... A przyprawy 3 lata.

- Gwarantuje Pan dobrą markę... Dlatego wyrastają Panu kły, gdy ktoś udaje Kamisa?

R.K.: Tak!

- Stąd czarny październik zeszłego roku?

R.K.: Dlaczego?

- Mam na myśli pozwy przeciw firmom Kotanyi i Prymat o nieuczciwą konkurencję i naśladownictwo opakowań.

R.K.: Ach to... Na szczęście obie sprawy są już załatwione... Polubownie.

- A gdyby to Kamis miał zamiar wejść na nowy rynek — do kraju, gdzie na półkach stoją już kanciaste słoiczki z zielonymi zakrętkami...

R.K.: Wtedy trzeba dostosować się do sytuacji, do konkurencji. A nie odwrotnie. Odpowiem przykładem: znanej w całej Europie Vegety nie ma w Czechach. Kiedyś bowiem czeska firma Vitana (dawny odpowiednik polskich Winiar) wprowadziła taki produkt, zarejestrowała go i — niestety — na ten rynek z tym produktem można wejść już tylko z inną marką.

- Jak wygląda zakup i import przypraw? Bo przecież nie odbywa się w tak uroczej orientalnej aurze jak w reklamie.

R.K.: Ze względu na klimat i krajobrazy — dokładnie tak! Ale oczywiście sam biznes jest bardziej prozaiczny i skomplikowany. Z plantacji przypraw wyspecjalizowane firmy lokalne skupują płody i przygotowują do przewozu. To nasi stali dostawcy. W Indiach na przykład skup imbiru czy pieprzu odbywa się prawie jak w Polsce: plantatorzy zwożą je traktorami — jeden całą przyczepę, inny parę worków... Potem zbiory w kontenerach, statkami — ze względów ekonomicznych to jedyna droga — płyną do portów w Polsce lub w Holandii. Stamtąd przyprawy na ciężarówkach przyjeżdżają do naszej fabryki. Nasze kontrakty są długoterminowe — to, co dziś trafiło do produkcji, zakupiliśmy przed ponad pół rokiem.

- Czy zmiany w krajach importu — wahania klimatu albo polityka — mają wpływ na produkcję?

R.K.: Nie za duży. Dywersyfikujemy takie ryzyka. Kupujemy przyprawy w różnych strefach klimatycznych i obszarach geograficznych — ze względu na cenę i zawartość olejków eterycznych. Bywa, że w jakimś kraju w tym akurat roku przyprawa jest lepsza niż w poprzednim. Rok później — lepsza gdzieś indziej. Na przykład oregano... Kupujemy je głównie w Egipcie, ale i w Turcji, Hiszpanii. Jeśli chodzi o pieprz, główne rynki to Indie i Indonezja. Ziele angielskie — Jamajka, Meksyk lub Gwatemala... I tak objeżdżamy cały świat.

- A skąd wiecie, gdzie kupować?

R.K.: Dzięki badaniom. Każda próba, która jest dla nas przygotowana w danym rejonie, przechodzi badania na zawartość olejków. Potem decydujemy — czy, co, ile i za ile kupujemy. Przyprawy to surowiec, który podlega dużym wahaniom, a jego cena, w ciągu kilku lat, może zmienić się o 100-200 proc.

- Giełdy?

R.K.: Te surowce podlegają obrotowi giełdowemu — np. w Rotterdamie, ale my kupujemy je bezpośrednio u źródła, z pierwszej ręki.

- Bo taniej. Minimalizuje Pan ryzyko. Dlatego się Panu udało?

R.K.: Nie tylko. Na początku było źródło finansowania, bez którego nie drgnąłbym z miejsca — w 1991 r. dostałem bardzo duże kredyty: złotowy i dolarowy. Ponadto w tej branży stosunkowo późno na polskim rynku zaczęli się pojawiać zachodni konkurenci. Miałem czas i środki, by zająć mocną pozycję.

- Menedżer kryzysowy. Dlaczego sam siebie Pan tak nazywa?

R.K.: W kryzysowych sytuacjach potrafię sprawnie zarządzać organizacją, rynkiem lub ryzykiem. W przeciwieństwie do innych, dobrze sobie radzę ze stresem. Wtedy największy ze mnie pożytek. Jestem więc typem menedżera kryzysowego albo budowniczego. Gorzej się czuję w stabilnej sytuacji, gdy zewnętrzne otoczenie nie wymusza żadnych zmian.

- Jak Pan zarządza firmą?

R.K.: Mówią, że trzymam wszystko twardą ręką. To fakt. Stoję raczej z boku, nie wchodzę w kompetencje innych członków zarządu czy dyrektorów. Nie pomijam drogi służbowej, nie komunikuję się w sprawach zawodowych poza oficjalną strukturą. Zastrzegłem sobie decyzje strategiczne — finansowe i główne marketingowe, wpływające na wizerunek firmy, marki i produktu. Uparcie zwracam uwagę na szczegóły. Ale ta moja drobiazgowość — w kwestiach wizerunku firmy i produktu — zawsze w konsekwencji się opłaci. Hołduję zasadzie, że to szczegóły powodują, że klient odbiera nas tak, a nie inaczej i wybiera produkt czy też markę. I nieważne, czy wprowadzamy na rynek bardzo drogiego Mercedesa czy torebkę z przyprawami — zarząd musi temu produktowi poświęcić możliwie najwięcej uwagi, bo firma z niego żyje. Albo wygra, albo przegra z konkurencją. Dlatego w tym wypadku jestem szczegółowy aż do bólu. To moja metoda na sukces.

- Tylko tyle?

R.K.: No nie... Wielu menedżerów nie potrafi się otaczać ludźmi mądrzejszymi od siebie. Ja tę cechę posiadam i skutecznie ją wykorzystuję. Wybieram współpracowników, którzy stawiają mi wyzwania. Także intelektualne. Wiem, że taki ktoś sprowokuje sytuację twórczą, nie uśpi mojej czujności.

- Do czego Pan dąży?

R.K.: Naszym marzeniem jest stworzyć synonim nazwy marki Kamis ze słowem przyprawy, nawet zawłaszczyć nazwę-kategorię, jak np. adidasy — już neonim butów sportowych.

- Znamy już formułę na zawodowy sukces. A recepta na szczęście osobiste...

R.K.: Słaba pamięć i dobre zdrowie.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Danuta Hernik

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu